{"id":10205,"date":"2018-11-20T15:52:00","date_gmt":"2018-11-20T15:52:00","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=10205"},"modified":"2018-11-20T15:52:00","modified_gmt":"2018-11-20T15:52:00","slug":"l-emploi-chez-orange-disparait-notamment-dans-les-regions","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2018\/11\/20\/l-emploi-chez-orange-disparait-notamment-dans-les-regions\/","title":{"rendered":"L\u2019emploi chez Orange dispara\u00eet, notamment dans les r\u00e9gions"},"content":{"rendered":"

Si les usages des t\u00e9l\u00e9coms explosent, le chiffre d\u2019affaires global des op\u00e9rateurs sur le march\u00e9 fran\u00e7ais<\/a> ne cesse de baisser, sous les effets conjugu\u00e9s de la concurrence et de la r\u00e9glementation. A son plus haut en 2010 avec 43,5 Mds\u20ac, il a r\u00e9guli\u00e8rement chut\u00e9 avec l\u2019arriv\u00e9e du 4\u00e8me<\/sup> op\u00e9rateur mobile, pour atteindre un peu plus de 36 Mds\u20ac en 2017 (- 17% en 7 ans). Cons\u00e9quence : l\u2019emploi s\u2019est effondr\u00e9. <\/p>\n

\"graphiqueemploistelcos\"

Orange, qui p\u00e8se encore 83% des effectifs fran\u00e7ais du secteur, en a perdu 40% en 20 ans, et s\u2019est concentr\u00e9 en r\u00e9gion parisienne (pr\u00e8s de 34% des effectifs du Groupe en France et 50% des cadres, pour \u00e0 peine 19% de la population fran\u00e7aise<\/a>). Nos effectifs d\u00e9clinent de 3% par an en moyenne, plus vite dans les r\u00e9gions (3,5% par an). Exprim\u00e9 en \u00e9quivalents temps plein (ETP), c\u2019est pire : le taux de fonte est sup\u00e9rieur \u00e0 4% par an ces 5 derni\u00e8res ann\u00e9es, et va s\u2019acc\u00e9l\u00e9rer \u00e0 5% par an sur 2018-2020. <\/p>\n

La sous-traitance explose, les risques aussi<\/h3>\n

Bien que les indicateurs de suivi manquent de transparence et de pr\u00e9cision, le taux de sous-traitance \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du Groupe en France peut \u00eatre estim\u00e9 \u00e0 30% de la force au travail en 2018. <\/p>\n

Les cons\u00e9quences sont n\u00e9fastes \u00e0 court ou \u00e0 long terme :<\/p>\n

Perte de ma\u00eetrise de nos activit\u00e9s, y compris c\u0153ur de m\u00e9tier<\/b> : les incidents les plus marquants sur nos r\u00e9seaux<\/a>, en dehors de ceux li\u00e9s aux ph\u00e9nom\u00e8nes m\u00e9t\u00e9o, ont souvent leur source dans des erreurs de supervision par nos sous-traitants.<\/p>\n

Perte de ma\u00eetrise de notre SI,<\/b> aux cons\u00e9quences d\u00e9sastreuses dans les Agences Entreprise avec les projets COME<\/a> et Delivery, dont les effets se poursuivent<\/a> : perte de clients, d\u00e9gradation de la qualit\u00e9 de service, stress intense pour les \u00e9quipes, perte financi\u00e8re pour Orange\u2026 <\/p>\n

Perte du lien avec nos clients<\/b> : lors des installations de la Fibre au domicile par exemple, nous perdons la capacit\u00e9 \u00e0 repr\u00e9senter Orange aupr\u00e8s de nos clients et \u00e0 faire remonter leurs attentes. Sans parler des difficult\u00e9s des sous-traitants qui jonglent avec les interfaces et les processus empil\u00e9s des diff\u00e9rents op\u00e9rateurs intervenant sur la fibre, ou encore de la mauvaise gestion des rendez-vous, tr\u00e8s p\u00e9nalisantes pour nos clients et pour l\u2019image d\u2019Orange.<\/p>\n

La sous-traitance n\u2019am\u00e9liore rien : les sous-traitants pilotent aussi par les co\u00fbts, et emploient souvent des travailleurs d\u00e9tach\u00e9s. Ces derniers ne sont pas forc\u00e9ment europ\u00e9ens, mais simplement porteurs d\u2019un titre de travail dans l\u2019Union Europ\u00e9enne (qui s\u2019int\u00e9resse plus \u00e0 la \u00ab comp\u00e9titivit\u00e9 prix \u00bb demand\u00e9e par le patronat qu\u2019au plein emploi en Europe et b\u00e2cle ses Directives). Souvent tr\u00e8s mal trait\u00e9s, ils ne ma\u00eetrisent pas toujours notre langue, ce qui pose des probl\u00e8mes de s\u00e9curit\u00e9 sur les chantiers. Enfin, la rar\u00e9faction des fourgonnettes Orange sur le territoire fait dispara\u00eetre la marque du paysage au sens premier du terme.<\/p>\n

Les activit\u00e9s de production trinquent<\/h3>\n

Les analyses r\u00e9alis\u00e9es par la CFE-CGC Orange dans le cadre de la n\u00e9gociation de l\u2019accord sur la Gestion Pr\u00e9visionnelle de l\u2019Emploi et des Comp\u00e9tences (GPEC) recoupent les informations du terrain : les \u00e9quipes en charge de la production et des relations avec nos clients (Unit\u00e9s d\u2019Intervention, Unit\u00e9s d\u2019Assistance Technique, Unit\u00e9s de Production du R\u00e9seau, Service Client Orange) sont les plus impact\u00e9es par les d\u00e9parts en retraite ou en Temps Partiel Seniors (TPS)\u2026 mais sont les moins bien servies en termes de remplacement des d\u00e9parts : dans le meilleur des cas, on atteint 1 remplacement pour 3 d\u00e9parts. Ce sont pourtant les activit\u00e9s qui, avec les boutiques, produisent directement la fameuse \u00ab exp\u00e9rience client incomparable \u00bb. Dans les \u00e9quipes, la tension est palpable, et le moindre impr\u00e9vu (m\u00e9t\u00e9o, incident r\u00e9seau, dysfonctionnement informatique, absence pour maladie\u2026) peut tourner au cauchemar. <\/p>\n

Les boutiques Orange ferment<\/h3>\n

\"graphiqueboutiques\"<\/p>\n

De 840 boutiques en 2015, nous sommes pass\u00e9s \u00e0 617 en novembre 2018, et 40 fermetures sont pr\u00e9vues pour 2019. En 5 ans, nous aurons perdu plus de 30% de nos boutiques, essentiellement dans les petites villes. Contrairement \u00e0 ce que pr\u00e9tend la Direction, nos clients ne sont pas tous devenus adeptes de la transaction en ligne. Dans nombre de boutiques, les files d\u2019attente s\u2019allongent. En outre, l\u2019analyse montre que la qualit\u00e9 des ventes r\u00e9alis\u00e9es en boutique est meilleure, y compris pour la tr\u00e8s digitale Orange Bank : le poids des boutiques est plus \u00e9lev\u00e9 que pr\u00e9vu dans les ouvertures de comptes, et les comptes ouverts sont en moyenne plus actifs que ceux cr\u00e9\u00e9s en ligne…<\/p>\n

Fusions \u00e0 foison, baisses d\u2019effectifs \u00e0 la clef<\/h3>\n

La fusion des Unit\u00e9s d\u2019Intervention<\/a><\/b> (UI) est en cours depuis d\u00e9but 2018. D\u00e9j\u00e0 pass\u00e9es de 27 \u00e0 23, elles ne seront plus que 13 \u00e0 la fin du 1er<\/sup> semestre 2019. Pr\u00e9sentes sur tous les march\u00e9s (grand public, Pro-PME, entreprises et vente en gros), elles r\u00e9alisent ou coordonnent les op\u00e9rations de d\u00e9ploiement et de SAV des r\u00e9seaux fixes, y compris les RIP d\u00e9ploy\u00e9s par Orange. Face \u00e0 cette activit\u00e9 intense et strat\u00e9gique, les effectifs sont en baisse continue, et la fusion supprimera 25 \u00e0 30% des postes en r\u00e9gions.<\/p>\n

Les 8 Agences Pro<\/b> (relation commerciale avec les entreprises jusqu\u2019\u00e0 5 salari\u00e9s) et les 4 Agences PME<\/b> (jonction entre le march\u00e9 Pro et les Agences Entreprises) vont fusionner en 5 Agences Pro-PME<\/a><\/b>. 2 500 collaborateurs sont concern\u00e9s, et plusieurs dizaines de managers disparaissent. <\/p>\n

Cerise sur le g\u00e2teau, la Direction pr\u00e9voit de fusionner les Directions Op\u00e9rationnelles<\/a> (DO), pour passer de 9 \u00e0 5 en m\u00e9tropole<\/b> d\u00e8s 2019, en regroupant Centre Est et Sud Est, Est et Nord de France, Normandie Centre et Ouest, Sud et Sud-Ouest. Une liquidation programm\u00e9e d\u2019Orl\u00e9ans et Marseille ? Cot\u00e9 emploi, 20% des cadres charg\u00e9s du pilotage des 1 300 personnes directement rattach\u00e9es aux DO disparaissent. Plus loin de leurs \u00e9quipes, outre la d\u00e9gradation de leurs conditions de travail (augmentation des d\u00e9placements), ces cadres seront \u00e9galement plus loin de la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne de l\u2019activit\u00e9 et du contexte local sp\u00e9cifique. Comment la Direction peut-elle pr\u00e9tendre que ce projet consolide l\u2019ancrage territorial ?<\/b><\/p>\n

Sentiment d\u2019abandon des territoires<\/h3>\n

Les bassins d\u2019emplois r\u00e9gionaux se vident, au d\u00e9triment  de l\u2019emploi local, de la proximit\u00e9 clients, et des opportunit\u00e9s de mobilit\u00e9s : faire carri\u00e8re en r\u00e9gion devient impossible. <\/p>\n

C\u00f4t\u00e9 clients, les Fran\u00e7ais des zones rurales se sentent abandonn\u00e9s par la puissance publique<\/a>. 24% souhaitent notamment b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une am\u00e9lioration de leur acc\u00e8s \u00e0 Internet. Ce sentiment est \u00e9galement remont\u00e9, de mani\u00e8re virulente, par les \u00e9lus des territoires<\/a>, et Orange est particuli\u00e8rement attendue sur ce plan.<\/p>\n

Et les filiales ?<\/h3>\n

Les embauches, notamment dans la sph\u00e8re d\u2019Orange Business Services, se font plus facilement en filiale qu\u2019en maison m\u00e8re. Le turn-over y est aussi plus \u00e9lev\u00e9. La r\u00e9partition g\u00e9ographique des effectifs tient compte des n\u00e9cessit\u00e9s de la proximit\u00e9 clients, et certaines \u00e9quipes sont install\u00e9es en r\u00e9gion. Mais la multiplication des conventions collectives, l\u2019absence de r\u00e8gles communes facilitant les mobilit\u00e9s entre entit\u00e9s, et une gouvernance en silos sont des freins qui limitent la fluidit\u00e9 entre les diff\u00e9rentes entit\u00e9s et la capacit\u00e9 \u00e0 optimiser la gestion des carri\u00e8res et des comp\u00e9tences.<\/p>\n

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