Le bilan de l\u2019ann\u00e9e 2018, malgr\u00e9 une guerre des prix s\u00e9v\u00e8re, r\u00e9ussit plut\u00f4t \u00e0 Orange qui pr\u00e9serve son ARPU (34,6\u20ac en BB, 20,39\u20ac mobile) avec des offres de riposte (la box sosh), quelques promos et la valorisation de ses atouts : meilleur r\u00e9seau mobile, r\u00e9seau de boutiques, offre open quadruple play.
Le service client a \u00e9vit\u00e9 3,8 M d\u2019appels en agissant sur les causes racines, une meilleure prise en charge (PECHE) et la mont\u00e9e en puissance du digital.<\/p>\n
2 grands axes strat\u00e9giques majeurs Afin de r\u00e9ussir ces objectifs, une r\u00e9flexion approfondie sur ce projet amorc\u00e9e depuis fin 2018 pr\u00e9sent\u00e9e \u00e0 la CFE-CGC par Michel Jumeau avait fait \u00e9merger 5 th\u00e8mes prioritaires d\u2019action : excellence \/diff\u00e9renciation, commercialisation multiservices, pilotage, strat\u00e9gie, data \/connaissance client et enfin Marketing multiservices. Une direction globale grand public (GP) t\u00eate de pont d\u2019un organigramme constitu\u00e9 de 9 directions dont 7 directement impact\u00e9es. 1732 salari\u00e9s concern\u00e9s directement ou indirectement par le projet.<\/p>\n Recueil des avis du CE OFS pr\u00e9vu pour juillet 2019<\/p>\n Cette strat\u00e9gie sur les 2 axes diversification et diff\u00e9renciation permet effectivement d\u2019\u00e9chapper \u00e0 une guerre des prix et de hausser la perception d\u2019Orange pour nos clients. Retrouvez l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 du dossier march\u00e9<\/a> Contexte Le bilan de l\u2019ann\u00e9e 2018, malgr\u00e9 une guerre des prix s\u00e9v\u00e8re, r\u00e9ussit plut\u00f4t \u00e0 Orange qui pr\u00e9serve son ARPU (34,6\u20ac en BB, 20,39\u20ac mobile) avec des offres de riposte […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-11057","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized"],"blog_post_layout_featured_media_urls":{"thumbnail":"","full":""},"categories_names":{"1":{"name":"Uncategorized","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/category\/uncategorized\/"}},"tags_names":[],"comments_number":"0","wpmagazine_modules_featured_media_urls":{"thumbnail":"","cvmm-medium":"","cvmm-medium-plus":"","cvmm-portrait":"","cvmm-medium-square":"","cvmm-large":"","cvmm-small":"","full":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11057","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=11057"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11057\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=11057"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=11057"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=11057"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
– Augmenter le NPS (se diff\u00e9rencier). NPS actuel moyen : 10. objectif : Monter en qualit\u00e9 dans tous les parcours et offres vers un NPS =40.
– <\/strong>Elargir le march\u00e9 (se diversifier). L\u2019ambition est de croitre de 50% notre CA diversification en 4 ans (2022 : 180 M en services banque\/ maison connect\u00e9e : 120 M en publicit\u00e9 intelligente). <\/p>\n
L\u2019id\u00e9e \u00e9tant de rapprocher les \u00e9quipes, notamment en regroupant les activit\u00e9s \u00ab\u00a0data\u00a0\u00bb avec les activit\u00e9s strat\u00e9gie et connaissance clients entre DMGP et DCGP, construction d’offres multiservices, \u00e9volution de DNU vers une direction produits et services et transformation de la direction marketing en direction excellence. Le r\u00e9sultat de ces r\u00e9flexions dessine un projet de nouvel organigramme sans DDMGP et DCGP : <\/p>\n Analyse de la CFE-CGC<\/h3>\n
Nous nous interrogeons sur la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 atteindre ces objectifs tr\u00e8s ambitieux. Notre politique actuelle de \u00ab contr\u00f4le de gestion \u00bb freine les changements qu\u2019il faudrait faire d\u00e8s maintenant pour r\u00e9ussir : recruter\/garder\/d\u00e9velopper les meilleures comp\u00e9tences en interne, avoir un canal digital de qualit\u00e9, am\u00e9liorer tr\u00e8s nettement tous les logiciels de relation client\u2026
Il faudra plus que l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisation actuelle en Domaine Grand Public pour atteindre nos louables ambitions.
Ce projet nous a tout d\u2019abord \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e comme une optimisation de l\u2019orientation commerciale en vue de rapprocher les \u00e9quipes. L\u2019aspect r\u00e9organisation n\u2019\u00e9tait pas pr\u00e9dominant. Force est de constater 2 mois plus tard qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une vraie r\u00e9organisation qui impacte de nombreuses \u00e9quipes. Certaines directions \u00e9clatent comme la Commercialisation sur 4 directions ou DNU sur 2 directions. 463 salari\u00e9s voient leur niveau r\u00e9trograder dans l\u2019organigramme et nous constatons une grande disparit\u00e9 dans la r\u00e9partition des effectifs entre quelques directions importantes en effectif comme Retail & Services clients avec 390 salari\u00e9s et les autres tr\u00e8s l\u00e9g\u00e8res. 40 salari\u00e9s seulement ont \u00e9t\u00e9 consult\u00e9s pour ce projet ce qui nous semble largement insuffisant pour s\u2019assurer de la coh\u00e9rence et des bonnes conditions de travail de ces \u00e9quipes. Ce projet complexe n\u00e9cessite un examen approfondi au niveau CE et CHSCT pour s\u2019assurer de l\u2019\u00e9quilibre \u00e9conomique et humain du projet. Les \u00e9lus du CE ont donc vot\u00e9 \u00e0 l\u2019unanimit\u00e9 par une r\u00e9solution la constitution d\u2019une commission adhoc DGP constitu\u00e9e d\u2019\u00e9lus du CE et des CHSCT DDMGP et DCGP afin d\u2019\u00e9clairer les \u00e9lus, d\u2019\u00e9tudier le projet dans les d\u00e9tails en \u00e9coute des besoins des salari\u00e9s et de proposer des solutions alternatives.<\/p>\n
Retrouvez l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 du dossier r\u00e9organisation<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"