Ce bilan repart du document pr\u00e9sent\u00e9 le 19 d\u00e9cembre dernier en CCUES \u00ab Point d\u2019\u00e9tape sur la mise en \u0153uvre du mod\u00e8le d\u2019organisation des Unit\u00e9s d\u2019Intervention \u00bb et mentionne toutes les \u00e9volutions survenues depuis cette date, jusqu\u2019au 24 juin 2019.<\/p>\n
Point d\u2019avancement de la mise en \u0153uvre du renforcement \u00e0 un niveau de maille nationale des activit\u00e9s d\u2019appui de l\u2019intervention : <\/strong>mises en place des \u00e9quipes P\u00f4les, du r\u00e9seau d\u2019appui national Affectation Des Ressources (ADR), du r\u00e9seau d\u2019appui national Gestion des Ressources R\u00e9seaux (G2R), du r\u00e9seau d\u2019Appui national \u00e0 Chaud (AC), du r\u00e9seau d\u2019appui national D\u00e9tection et Protection de la Boucle Locale (DPBL), d\u2019un p\u00f4le et r\u00e9seau d\u2019Appui National de Contr\u00f4le de la Sous-traitance (ANCS)<\/p>\n Point de situation de la mise en \u0153uvre de l\u2019organisation pr\u00e9sent\u00e9e dans le mod\u00e8le au sein de chaque Unit\u00e9 d\u2019Intervention<\/strong> : mises en place du mod\u00e8le pour l\u2019Intervention physique client et\/ou r\u00e9seaux, du D\u00e9partement \u00ab Appuis Intervention et Pilotage Clients \u00bb, du D\u00e9partement \u00ab Production R\u00e9seaux \u00bb, des D\u00e9partements \u00ab Pr\u00e9vision et Conduite de l\u2019Activit\u00e9 \u00bb Organisation dans les Unit\u00e9s de Corse, d\u2019Antilles Guyane et de R\u00e9union Mayotte <\/strong><\/p>\n Retour d\u2019exp\u00e9rience<\/strong><\/p>\n \u00ab La r\u00e9ussite de la transformation des organisations des Unit\u00e9s d\u2019Intervention est \u00e0 mettre au cr\u00e9dit d\u2019un travail important de co-construction avec les \u00e9quipes en place et les repr\u00e9sentants du personnel, en amont, qui a permis que chacun comprenne les enjeux et sa propre contribution au projet, d\u2019une forte implication de la ligne manag\u00e9riale et d\u2019actions de communication vari\u00e9es et nombreuses tout au long du projet et dans le cadre des IRP (CE et CHSCT) \u00bb.<\/p>\n Points d\u2019am\u00e9lioration :<\/strong><\/p>\n Cette transformation des organisations a d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 atteint ses principaux objectifs :<\/p>\n L\u2019enjeu \u00e0 court terme est de tirer les b\u00e9n\u00e9fices de ces transformations en termes de performance, de qualit\u00e9 de service pour les clients, de solutions au service des salari\u00e9s et de fluidit\u00e9 des interfaces avec toutes les parties prenantes en relation avec le domaine intervention\u2026\u00e0 moyen terme, de conserver une capacit\u00e9 d\u2019adaptation permanente. \u00bb<\/strong><\/p>\n Pour la CFE-CGC, il s’agit \u00e0 nouveau d’un mod\u00e8le d\u2019organisation qui vise \u00e0 adapter notre fonctionnement \u00e0 la baisse des effectifs, du fait des d\u00e9parts non remplac\u00e9s\u2026et si le document support \u00e0 ce bilan fait bien un point sur la mise en \u0153uvre de la fusion des UI, \u00e0 aucun moment il ne fait un bilan humain de ce nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation.<\/p>\n Plusieurs points d\u2019attention : <\/strong><\/p>\n Ce nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation permet certes d\u2019am\u00e9liorer certains fonctionnements, mais est lourd de cons\u00e9quences pour les salari\u00e9s, notamment sur les transverses et Back-office. Sur les nouvelles r\u00e9gions l\u2019\u00e9loignement, les distances et kilom\u00e8tres parcourus rendent la t\u00e2che des managers bien plus compliqu\u00e9e. Ce projet de fusion, avait aussi comme objectif l\u2019harmonisation des pratiques et des mod\u00e8les de fonctionnement afin que les services externes comme UAT, OWF, UPR\u2026 puissent s\u2019y retrouver. Or aucun \u00e9clairage \u00e0 ce sujet n\u2019est fourni dans le dossier.<\/p>\n Des alertes \u00e0 propos de plusieurs difficult\u00e9s rencontr\u00e9es :<\/strong><\/p>\n Toutes ces difficult\u00e9s conduisent nombre de CHSCT ou CE \u00e0 demander des expertises : La derni\u00e8re en date \u00e0 l\u2019UI Ouest, un DGI en cours \u00e0 UI AURA, Les motifs sont principalement le risque routier, la surcharge de travail et les RPS (isolement des personnes li\u00e9 au management \u00e0 distance, \u00e9puisement moral et physique des managers sur-sollicit\u00e9s, d\u00e9classement, manque de reconnaissance\u2026)<\/p>\n Ces r\u00e9organisations on aussi conduit \u00e0 la perte d\u2019un niveau hi\u00e9rarchique de certains personnels (cadres en particulier), de niveau N-1 \u00e0 N-2 ou N-2 \u00e0 N-3. Si Aujourd\u2019hui, il n\u2019y a pas de pression pour faire partir les salari\u00e9s, les personnes concern\u00e9es n\u2019ont que le choix de postuler ailleurs si elles veulent poursuivre leur projet professionnel et l\u2019entreprise semble consid\u00e9rer cette situation normale\u2026 Pour la CFE-CGC ces situations sont caract\u00e9ristiques d\u2019une p\u00e9riode que nous pensions r\u00e9volue.<\/p>\n Aujourd\u2019hui, les salari\u00e9s des UI s\u2019attendent \u00e0 vivre, ou sont en train de vivre un changement professionnel non d\u00e9sir\u00e9. Cela g\u00e9n\u00e8re une inqui\u00e9tude grandissante. Les changements de poste fonctionnels, pour de nombreux salari\u00e9s, posent aussi un probl\u00e8me d\u2019\u00e9valuation avec ARCQ. Des salari\u00e9s en situation avanc\u00e9e sur leur poste du fait d\u2019un changement d\u2019activit\u00e9, repartent de la base ! Comment ces situations seront-elles g\u00e9r\u00e9es ?<\/p>\n Et une derni\u00e8re question : o\u00f9 en est le rapprochement entre UI et UPR comme la cr\u00e9ation de postes de directeur de r\u00e9seau dans chaque nouvelle grande r\u00e9gion le laisse penser ?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Alerte sur l’humain ! Ce bilan repart du document pr\u00e9sent\u00e9 le 19 d\u00e9cembre dernier en CCUES \u00ab Point d\u2019\u00e9tape sur la mise en \u0153uvre du mod\u00e8le d\u2019organisation des Unit\u00e9s d\u2019Intervention […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[42],"tags":[],"class_list":["post-11842","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-reseaux"],"blog_post_layout_featured_media_urls":{"thumbnail":"","full":""},"categories_names":{"42":{"name":"R\u00e9seaux","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/category\/rmn\/reseaux\/"}},"tags_names":[],"comments_number":"0","wpmagazine_modules_featured_media_urls":{"thumbnail":"","cvmm-medium":"","cvmm-medium-plus":"","cvmm-portrait":"","cvmm-medium-square":"","cvmm-large":"","cvmm-small":"","full":""},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11842","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=11842"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11842\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=11842"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=11842"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=11842"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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Analyses de la CFE-CGC<\/h3>\n
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