{"id":12600,"date":"2019-10-25T07:54:22","date_gmt":"2019-10-25T07:54:22","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=12600"},"modified":"2019-10-25T07:54:22","modified_gmt":"2019-10-25T07:54:22","slug":"ccues-10-2019-strategie-de-l-entreprise-icos-et-programme-de-transformation-du-groupe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2019\/10\/25\/ccues-10-2019-strategie-de-l-entreprise-icos-et-programme-de-transformation-du-groupe\/","title":{"rendered":"CCUES 10 2019 : Strat\u00e9gie de l\u2019Entreprise (ICOS) et programme de transformation du Groupe"},"content":{"rendered":"<h3><strong>Retour de l\u2019expertise ICOS (Information Consultation sur les Orientations Strat\u00e9giques de l\u2019entreprise) par le cabinet S\u00e9cafi. <\/strong><\/h3>\n<p><strong>Trois grands segments de march\u00e9&nbsp;:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>March\u00e9 B to C France : faire basculer les clients vers une offre premium en int\u00e9grant les nouveaux services<\/li>\n<li>March\u00e9 B to C hors de France : d\u00e9ployer localement la panoplie des offres pour g\u00e9n\u00e9rer de la croissance<\/li>\n<li>March\u00e9s B to B : investissements cibl\u00e9s dans le wholesale et positionnement sur des niches accessibles pour les clients entreprises&nbsp;\u00bb<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Une concurrence f\u00e9roce<\/strong>&nbsp;: les OTT arrivent sur des segments de march\u00e9s (contenu, assistant personnel, \u00e9change financiers, protection du domicile), et si la r\u00e9gulation prot\u00e8ge le Groupe, les actionnaires n\u2019ont pas l\u2019intention de nous soulager, (l\u2019\u00c9tat nous oblige \u00e0 investir et \u00e0 verser des dividendes, les autres actionnaires veulent un retour sur investissements.&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Une ligne directrice structurante<\/strong>&nbsp;: changement de culture.<\/p>\n<p><strong>La pression en interne<\/strong> : la r\u00e9duction des effectifs continue, la GPEC le d\u00e9montre.<\/p>\n<p><strong>Ces \u00ab invariants \u00bb ont des cons\u00e9quences structurantes pour le Groupe<\/strong><\/p>\n<p>N\u00e9cessit\u00e9 de maintenir un niveau \u00e9lev\u00e9 de CAPEX&nbsp;:<\/p>\n<ul>\n<li>Impact m\u00e9canique sur le niveau des OPEX&nbsp;;<\/li>\n<li>Risque permanent de rupture march\u00e9 par un OTT ou un fournisseur d\u2019\u00e9quipements&nbsp;;;<\/li>\n<li>Fort enjeu de simplification interne<\/li>\n<\/ul>\n<p>Entre 2015 et 2019, si les programmes ont assez bien fonctionn\u00e9s, pour la p\u00e9riode 2020 \u2013 2025, le Groupe doit faire des efforts importants, particuli\u00e8rement en mati\u00e8re de performance marketing, et de gouvernance.<\/p>\n<p><strong>Performance marketing<\/strong> : \u00ab Orange, partenaire de confiance \u00bb<\/p>\n<ul>\n<li>Utilisation raisonnable du data marketing pour individualiser des offres.<\/li>\n<li>Ruiss\u00e8lement des probl\u00e9matiques de s\u00e9curit\u00e9 au-del\u00e0 des t\u00e9l\u00e9coms (maison, sant\u00e9\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Performance transformation <\/strong>: \u00abnew deal Orange \u00bb&#8230;<\/p>\n<p><strong>Crainte d\u2019une insuffisance de moyens pour le pilotage de la dimension humaine de la transformation<\/strong>, qui ne peut plus s\u2019imposer par l\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n<p>Toutes les \u00e9tudes, y compris celles cit\u00e9es par le Groupe, insistent sur la proximit\u00e9 manag\u00e9riale, les relations interpersonnelles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle locale, les coop\u00e9rations entre services, l\u2019encouragement de la curiosit\u00e9 et de l\u2019initiative.<\/p>\n<ul>\n<li>S\u00e9cafi propose d\u2019aborder ces \u00e9l\u00e9ments par la n\u00e9gociation d\u2019un <strong>nouveau contrat social d\u2019entreprise<\/strong>, qui constituerait une dimension utile pour le nouveau plan strat\u00e9gique, notamment :<\/li>\n<li>La promesse professionnelle de parcours stimulants et diff\u00e9renci\u00e9s pour le recrutement des nouvelles comp\u00e9tences comme le maintien de la motivation des salari\u00e9s en place ;<\/li>\n<li>La constitution d\u2019un capital d\u2019exp\u00e9riences via la mise en place de communaut\u00e9s d\u2019exp\u00e9riences et de projet&nbsp;;<\/li>\n<li>La bascule progressive de la fonction RH, vers une assistance aux besoins op\u00e9rationnels des salari\u00e9s et du management et une attention de tout instant \u00e0 la QVT ;<\/li>\n<li>La r\u00e9vision de la politique salariale qui ne peut pas \u00e9viter, en p\u00e9riode de transformation dense et prolong\u00e9e, de d\u00e9finir les termes de la r\u00e9compense.<\/li>\n<\/ul>\n<h3><strong>Information sur le programme de transformation du Groupe Orange<\/strong><\/h3>\n<p><em>suite de l\u2019information d\u00e9but\u00e9e lors du CCUES du 16 janvier 2019 (documents confidentiels)<\/em><\/p>\n<p>L\u2019objet de cette seconde information est de faire un point d\u2019\u00e9tape sur l\u2019\u00e9volution des travaux entrepris sur les dix th\u00e9matiques cl\u00e9s du fonctionnement d&rsquo;Orange. Pour rappel :<\/p>\n<ul>\n<li>Un mode de fonctionnement du Comex adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise agile.<\/li>\n<li>Des pratiques d\u00e9cisionnelles Groupe plus efficaces.<\/li>\n<li>Un mod\u00e8le de responsabilit\u00e9 central-local clarifi\u00e9 pour le Groupe.<\/li>\n<li>Des fonctions supports et si\u00e8ge plus simples et agiles.<\/li>\n<li>Une culture adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise agile, partag\u00e9e par tous.<\/li>\n<li>Des environnements de travail facilitants et collaboratifs \u00e0 tous niveaux.<\/li>\n<li>Des priorit\u00e9s strat\u00e9giques d\u2019innovation &#038; diversification partag\u00e9es et pilot\u00e9es.<\/li>\n<li>Une innovation Groupe plus orient\u00e9e pays \/ r\u00e9gions \/ BUs et focalis\u00e9e sur les priorit\u00e9s Groupe (\u00ab Vanille \u00bb).<\/li>\n<li>Des profils et comp\u00e9tences plus diversifi\u00e9s, des mod\u00e8les de reconnaissance adapt\u00e9s.<\/li>\n<li>Un engagement soci\u00e9tal du Groupe reconnu et port\u00e9 par tous.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Analyse de la CFE-CGC<\/h3>\n<p><strong>Concernant la strat\u00e9gie de l\u2019Entreprise&nbsp;: <\/strong><\/p>\n<p>Le travail prospectif effectu\u00e9 sur la base de quelques entretiens qualitatifs et sur les grandes lignes des orientations strat\u00e9giques, un peu singulier car r\u00e9alis\u00e9 dans une p\u00e9riode interm\u00e9diaire entre deux planifications strat\u00e9giques est n\u00e9anmoins \u00e9clairant sur des sc\u00e9narios possibles. L\u2019outil de mesure de l\u2019effort de changement est particuli\u00e8rement utile \u00e0 l\u2019analyse.<\/p>\n<p>Cependant, \u00e0 ce stade de la proc\u00e9dure d\u2019Information \/ consultation des Orientations strat\u00e9giques, la CFE-CGC Orange a toujours plus d\u2019interrogations que de convictions sur&nbsp; la strat\u00e9gie \u00e0 venir et attend avec impatience une pr\u00e9sentation d\u00e9taill\u00e9e du plan strat\u00e9gique Vision 2025 pour mieux appr\u00e9hender les objectifs \u00e0 cinq ans que se fixe le Groupe, et surtout les moyens humains et&nbsp; financiers investis sur chacun des axes strat\u00e9giques identifi\u00e9s, R\u00e9seaux du Futur&nbsp;; Exp\u00e9rience Client&nbsp;; CroissanceB2C&nbsp;; CroissanceB2B&nbsp;; Transformation&nbsp;; Engagement RSE\u2026<\/p>\n<p><strong>S\u2019agissant des r\u00e9seaux<\/strong>, l\u2019une des interrogations majeures reste le financement des investissements envisag\u00e9s sur de nombreux fronts en m\u00eame temps&nbsp;: <strong>trouver l\u2019\u00e9quation financi\u00e8re<\/strong> qui permettra de maintenir un niveau suffisant d\u2019investissements dans les infrastructures, les licences et de r\u00e9aliser des op\u00e9rations de croissance externe indispensables est sans doute l\u2019un des enjeux cl\u00e9s du prochain plan strat\u00e9gique. Cela doit r\u00e9interroger le niveau de dividende distribu\u00e9 en cash ces derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n<p><strong>Sur la 5G par exemple<\/strong> : compte tenu des lancements commerciaux d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans certains pays d\u2019Europe, en Asie, d\u2019une vraie fausse 5G des op\u00e9rateurs aux \u00c9tats Unis, des prises de parole de St\u00e9phane Richard sur le sujet, il va falloir faire preuve de p\u00e9dagogie aupr\u00e8s de toutes les parties prenantes pour expliquer si et comment la 5G cr\u00e9era de la Valeur.<\/p>\n<p><strong>Sur le B2C<\/strong>, si le positionnement sur la convergence et le Premium porte ses fruits, l\u2019impact positif sur les r\u00e9sultats \u00e9conomiques du Groupe des axes de diversification B2C mis en \u0153uvre reste toujours \u00e0 d\u00e9montrer. Avec des degr\u00e9s de maturit\u00e9 variables&nbsp;:<\/p>\n<ul>\n<li>la strat\u00e9gie Contenus adapt\u00e9e \u00e0 chaque g\u00e9ographie joue un r\u00f4le certain dans la conqu\u00eate commerciale et la fid\u00e9lisation. Mais la question reste de comprendre s\u2019il s\u2019agit d\u2019un co\u00fbt commercial pour acqu\u00e9rir des clients THD ou s\u2019il y a des ambitions de profitabilit\u00e9 directe sur ces activit\u00e9s Contenus.<\/li>\n<li>au-del\u00e0 de l\u2019ind\u00e9niable r\u00e9ussite africaine, les Services Financiers Mobile devront d\u00e9montrer qu\u2019ils peuvent \u00eatre des relais de croissance de chiffre d\u2019affaires et de marge sur les march\u00e9s europ\u00e9ens au-del\u00e0 de servir la fid\u00e9lisation des offres Telco ;<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>les offres des autres services d\u00e9j\u00e0 op\u00e9r\u00e9s ou en passe de l\u2019\u00eatre d\u2019un Orange Op\u00e9rateur Multiservice (domotique, t\u00e9l\u00e9surveillance, t\u00e9l\u00e9assistance\u2026) n\u00e9cessitent un passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle pour devenir significatifs dans les comptes.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Sur le B2B<\/strong> avec la Cybers\u00e9curit\u00e9, Orange fait un pari industriel et esp\u00e8re peser dans la structuration du march\u00e9 \u2013 au moins en Europe \u2013 est-ce possible par croissance organique ou faut-il d\u2019autres op\u00e9rations de croissance externe ?<\/p>\n<ul>\n<li>La politique de fusion-acquisition initi\u00e9e en 2016 sur les activit\u00e9s B2B et notamment l\u2019ambition forte d\u2019\u00eatre un acteur majeur sur la Cybers\u00e9curit\u00e9 avec les acquisitions r\u00e9centes doivent avoir \u2013nous l\u2019esp\u00e9rons \u2013 un impact sur le retour \u00e0 une croissance durable d\u2019OBS et sur le d\u00e9veloppement d\u2019Orange Cyberd\u00e9fense. Malgr\u00e9 ces acquisitions, Orange Cyberd\u00e9fense aura-t-il durablement la taille critique ou des alliances avec d\u2019autres groupes pour&nbsp; cr\u00e9er&nbsp; un&nbsp; poids&nbsp; lourd&nbsp; fran\u00e7ais&nbsp; ou&nbsp; europ\u00e9en&nbsp; pour&nbsp; peser sur un march\u00e9 mondial sont-elles envisageables ?<\/li>\n<\/ul>\n<p>La CFE-CGC aurait donc vivement souhait\u00e9 que la Direction nous raconte la prochaine histoire possible, ou au moins souhait\u00e9e, pour le Groupe Orange. En nous pr\u00e9sentant les moyens humains et financiers n\u00e9cessaires \u00e0 la construction de ce futur. Et en nous rassurant sur les atouts qui sont ceux du Groupe,\u2026 en pointant honn\u00eatement les risques et en nous expliquant de mani\u00e8re pr\u00e9cise les conditions de r\u00e9alisation des ambitions \u00e9voqu\u00e9es.<\/p>\n<p>Nous aurions souhait\u00e9 que l\u2019on nous donne les cl\u00e9s de compr\u00e9hension du r\u00f4le attendu d\u2019une \u00e9ventuelle filiale Orange TowerCo, du r\u00f4le d\u2019Orange MEA, du r\u00f4le du capital humain aux bornes du Groupe, du r\u00f4le attendu de l\u2019actionnariat et notamment de l\u2019actionnariat salari\u00e9 \u2026 entre autre.<\/p>\n<p><strong>Enfin, si la CFE-CGC Orange se r\u00e9jouit de certains choix strat\u00e9giques<\/strong> d\u2019investissements pertinents sur notre c\u0153ur de m\u00e9tier, ainsi que des diversifications g\u00e9ographiques payantes qui permettent d\u2019asseoir la position d\u2019Orange op\u00e9rateur multi local, notamment en zone MEA, <strong>elle regrette que les mod\u00e8les d\u2019op\u00e9ration privil\u00e9gi\u00e9s se construisent avec moins d\u2019emplois.<\/strong> D\u2019autant que les nouvelles activit\u00e9s qui devraient \u00eatre des relais de croissance des revenus et de la cr\u00e9ation de valeur peinent \u00e0 produire des effets impactant significativement le chiffre d\u2019affaires et la marge.<\/p>\n<p><strong>Vote des \u00e9lus <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Pour&nbsp;: 0<\/li>\n<li>Contre&nbsp;: CFDT, CFTC, CGT, FO, STC, SUD, UGT<\/li>\n<li>Abstention&nbsp;: CFE-CGC<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Concernant le programme de transformation du Groupe&nbsp;:<\/strong><\/p>\n<p>La CFE-CGC Orange prend acte des explications compl\u00e9mentaires fournies sur le Programme de Transformation du Groupe Orange, initi\u00e9 en 2018.<\/p>\n<p>Si l\u2019objectif de simplifier nos modes de fonctionnement est louable, et la CFE-CGC l\u2019encourage, il n\u2019est absolument pas int\u00e9gr\u00e9 dans les diff\u00e9rentes nouvelles organisations qui se mettent en place au sein d\u2019Orange France notamment, nouvelles organisations qui, entre autre, concentrent les centres de d\u00e9cisions et rajoutent des strates hi\u00e9rarchiques. La premi\u00e8re chose \u00e0 faire pour simplifier nos modes de fonctionnement serait d\u00e9j\u00e0 de les clarifier et plus particuli\u00e8rement de pr\u00e9ciser et expliquer les r\u00f4les de chacun.<\/p>\n<p><strong>Des questions demeurent&nbsp;:<\/strong><\/p>\n<p>Quels sont les principaux facteurs qui impactent la capacit\u00e9 du Groupe \u00e0 se transformer vers la cible ?<\/p>\n<p>Comment s\u2019articule le programme de transformation et le plan strat\u00e9gique Vision 2025 qui va bient\u00f4t \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 ? Chaque projet du Programme y trouve-t-il une expression planifi\u00e9e ?<\/p>\n<p>Dans le projet \u00ab&nbsp;Une culture adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise agile, partag\u00e9e par tous&nbsp;\u00bb, sur la d\u00e9finition de la \u00ab&nbsp;raison d\u2019\u00eatre&nbsp;\u00bb d\u2019Orange, la m\u00e9thode de gouvernance de ce point a \u00e9volu\u00e9 vers une \u00ab&nbsp;co-construction&nbsp;\u00bb avec les personnels et d\u2019autres parties prenantes&nbsp;: sur chaque projet du Programme, un mod\u00e8le de gouvernance impliquant davantage les parties prenantes est-il aussi pr\u00e9vu ? Et quels r\u00f4les joueront les Instances Repr\u00e9sentatives du Personnel ou les partenaires sociaux sur chacun de ces 10 chantiers ?<\/p>\n<p>Quant aux comp\u00e9tences et \u00e0 l\u2019employabilit\u00e9 des personnels, l\u2019\u00e9volution des m\u00e9tiers et des modes de travail collectif\u2026, la CFE-CGC Orange entend jouer son r\u00f4le actif de partie prenante dans la d\u00e9finition et la mise en \u0153uvre de la transformation interne du Groupe, notamment sur les sujets de mobilit\u00e9 et de fluidit\u00e9 des parcours professionnels comme des \u00e9ventuels red\u00e9ploiements de la force au travail des fonctions support vers les fonctions op\u00e9rationnelles.<\/p>\n<p><strong>En conclusion&nbsp;:<\/strong><\/p>\n<p>Qu\u2019il soit dans la seule continuit\u00e9 d\u2019Essentiels 2020 ou qu\u2019il ouvre des perspectives nouvelles, le prochain plan strat\u00e9gique Vision 2025 devra \u00eatre tr\u00e8s largement expliqu\u00e9 aux parties prenantes pour convaincre, enthousiasmer et engager les personnels dans les transformations \u00e0 venir&nbsp;; avec sans doute la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un nouveau contrat social ou d\u2019un accord-cadre sur l\u2019emploi et l\u2019accompagnement de la transformation aux bornes du Groupe.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Retour de l\u2019expertise ICOS (Information Consultation sur les Orientations Strat\u00e9giques de l\u2019entreprise) par le cabinet S\u00e9cafi. 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