{"id":12604,"date":"2019-10-25T08:31:14","date_gmt":"2019-10-25T08:31:14","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=12604"},"modified":"2019-10-25T08:31:14","modified_gmt":"2019-10-25T08:31:14","slug":"ccues-10-2019-retour-de-l-expertise-delivery-par-le-cabinet-technologia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2019\/10\/25\/ccues-10-2019-retour-de-l-expertise-delivery-par-le-cabinet-technologia\/","title":{"rendered":"CCUES 10 2019 : Retour de l\u2019expertise Delivery par le cabinet Technologia"},"content":{"rendered":"

information sur l\u2019expertise vot\u00e9e lors de la s\u00e9ance du CCUES du 12 f\u00e9vrier 2019<\/em><\/p>\n

En synth\u00e8se :<\/strong><\/p>\n

Depuis 2015 les volumes g\u00e9r\u00e9s par les RAC 2 et 3 sont en hausse, (les volumes des RAC 2 ont augment\u00e9 d\u20191 tiers entre 2016 et 2018 avec une sous-traitance de 20% environ) ; les volumes des RAC 1 sont en baisse (35% entre 2015 et 2018, avec plus de la moiti\u00e9 trait\u00e9s par des partenaires).<\/p>\n

Les projections d\u2019effectifs tablent sur une r\u00e9duction de 44% des effectifs type RAC 1 en lien avec la phase de d\u00e9clin des lignes analogiques. Cette diminution, bien qu\u2019amorc\u00e9e en 2019 devrait surtout se mat\u00e9rialiser sur la p\u00e9riode 2019\/2023.<\/p>\n

L\u2019objectif de simplification des offres n\u2019est pas atteint et des op\u00e9rations manuelles sont encore requises (taille du catalogue, offres complexes\u2026)<\/p>\n

Les proc\u00e9dures ne permettent pas d\u2019atteindre l\u2019agilit\u00e9 attendue : organisation trop en silo, difficult\u00e9 aux interfaces, process restant \u00e0 d\u00e9finir avec les filiales.<\/p>\n

5 axes de travail prioritaires concernant principalement la Gouvernance et l’Accompagnement<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Clarifier le r\u00f4le de la gouvernance transverse B2B et lui attribuer les moyens pour couvrir le \u00ab mille-feuilles de production \u00bb et traiter les probl\u00e8mes de bout en bout sur l\u2019ensemble du parcours client.<\/li>\n
  2. La notion de parcours client ainsi que les impacts op\u00e9rationnels doivent \u00eatre pris en compte d\u00e8s la phase de conception des offres. DEF doit \u00eatre impliqu\u00e9e en amont avec OBS.<\/li>\n
  3. D\u00e9velopper et reconna\u00eetre le r\u00f4le cl\u00e9 des soutiens.<\/li>\n
  4. D\u00e9ployer, avec l\u2019appui de l\u2019encadrement de proximit\u00e9, les enjeux internes d\u2019attractivit\u00e9, d\u2019employabilit\u00e9, de sens, d\u2019accompagnement et de pilotage.<\/li>\n
  5. Donner de la visibilit\u00e9 sur la GPEC et le dimensionnement des ressources, dont des ressources de management de proximit\u00e9, au regard des objectifs strat\u00e9giques et business de conserver les activit\u00e9s complexes ou \u00e0 valeur.<\/li>\n<\/ol>\n

    Analyse de la CFE-CGC<\/h3>\n

    Pour la CFE-CGC Orange, Delivery illustre parfaitement la difficult\u00e9 de l\u2019Entreprise \u00e0 mener \u00e0 bien un projet de transformation et de simplification de ses modes de fonctionnement. <\/p>\n

    Et si l\u2019objectif de Delivery \u00e9tait bien d\u2019am\u00e9liorer les d\u00e9lais de livraison (un seul interlocuteur en face du client de la prise en compte de sa commande \u00e0 la mise en facturation) et de simplifier la chaine de mise en production des solutions B2B, l\u2019Entreprise misait trop sur l\u2019opportunit\u00e9 de la baisse naturelle des effectifs pour la r\u00e9organiser.<\/p>\n

    Mener un tel chantier qui impacte les Unit\u00e9s Commerciales (DEF), les Unit\u00e9s de productions (UI), le Syst\u00e8me d\u2019Information\u2026 montre \u00e0 quel point le fonctionnement en mode silo nous est pr\u00e9judiciable.<\/p>\n

    Si l\u2019on ajoute \u00e0 cela, des processus \u00e0 g\u00e9om\u00e9trie variable, un Syst\u00e8me d\u2019Information complexe, une sous-traitance non maitris\u00e9e, on obtient \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e le contraire du r\u00e9sultat escompt\u00e9. D\u2019ailleurs, concernant la sous-traitance, il est \u00e0 noter que les surco\u00fbts occasionn\u00e9s n\u2019ont pas permis de maintenir ni de ramener la qualit\u00e9 du service d\u00e9livr\u00e9 aux clients avant le projet.<\/p>\n

    Au bilan de cette op\u00e9ration, les commandes se perdent, quand elles ne sont pas annul\u00e9es, nos clients sont insatisfaits, et les salari\u00e9s perdent le sens du travail r\u00e9alis\u00e9. <\/p>\n

    La CFE-CGC d\u00e9plore que la Direction de l\u2019entreprise ait trop longtemps fait la sourde oreille aux diff\u00e9rentes alertes remont\u00e9es. Delivery \u00e0 l\u2019image de COME est malheureusement une nouvelle fois l\u2019arch\u00e9type du projet men\u00e9 en \u00ab top\/down \u00bb sans prise en compte des r\u00e9elles contraintes et remont\u00e9es du terrain.<\/p>\n

    Enfin, il reste que les \u00e9l\u00e9ments fournis par l\u2019entreprise au cabinet Technologia n\u2019ont pas permis d\u2019\u00e9tablir un bilan du co\u00fbt humain et financier de ce projet\u2026Un autre regret !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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