{"id":12650,"date":"2019-11-04T08:45:51","date_gmt":"2019-11-04T08:45:51","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=12650"},"modified":"2019-11-04T08:45:51","modified_gmt":"2019-11-04T08:45:51","slug":"ce-imtw-seance-des-24-et-25-octobre-presentation-de-la-direction-pm-d","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2019\/11\/04\/ce-imtw-seance-des-24-et-25-octobre-presentation-de-la-direction-pm-d\/","title":{"rendered":"CE IMTW \u2013 s\u00e9ance des 24 et 25 Octobre : Pr\u00e9sentation de la direction PM&#038;D"},"content":{"rendered":"<p>Retrouvez notre d\u00e9claration suite \u00e0 la pr\u00e9sentation par <strong>Karine Dusser-Sarthe de la nouvelle direction PM&#038;D<\/strong><\/p>\n<p>Merci pour cette information transmise sur la <strong>Direction Product Market &#038; Design (PM&#038;D).<\/strong><\/p>\n<p>La CFE-CGC Orange tient \u00e0 rappeler aujourd\u2019hui que les salari\u00e9s de PM&#038;D ont foi&nbsp;:<\/p>\n<ul>\n<li>en une transformation de l\u2019entreprise et peuvent adh\u00e9rer \u00e0 une nouvelle organisation pens\u00e9e pour une innovation port\u00e9e par T&#038;GI et au service des ambitions et de la performance du Groupe,<\/li>\n<li>ils ont foi en une innovation responsable valorisante et donnant du sens \u00e0 leur quotidien, servant, aujourd\u2019hui et pour demain, les int\u00e9r\u00eats des clients de l\u2019entreprise, comme ceux des territoires o\u00f9 le Groupe op\u00e8re, une innovation remarqu\u00e9e \u00e9galement parce que relevant d\u2019une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue,<\/li>\n<li>enfin, ils entendent \u00e0 ces titres pouvoir rester mobilis\u00e9s sur des objectifs qui leurs permettent de contribuer, dans l\u2019exercice de r\u00f4les d\u00e9finis et reconnus de tous, au rayonnement de PM&#038;D dans T&#038;GI et au sein du Groupe.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>La CFE-CGC Orange se doit pourtant de souligner que ces m\u00eames salari\u00e9s sont bien surpris par votre pr\u00e9sentation<\/strong>.<\/p>\n<p>Ils s\u2019attendaient en effet \u00e0 ce que votre intervention marque une \u00e9tape dans la mise en \u0153uvre de la transformation au sein de T&#038;GI.<\/p>\n<p>A ce stade, ni m\u00eame votre nouvelle Direction avec ses sous Directions et leurs pr\u00e9rogatives ne sont d\u00e9crites par rapport \u00e0 un quotidien des salari\u00e9s.<\/p>\n<p><strong>Aucun dessin de l\u2019organisation et de la gouvernance associ\u00e9e, n\u2019est \u00e9voqu\u00e9<\/strong>.<\/p>\n<p>Et si m\u00eame des \u00e9volutions sont en cours en mati\u00e8re d\u2019organisation, elles ne sont pas trac\u00e9es et <strong>aucun calendrier ou roadmap ne figurent dans vos transparents.<\/strong><\/p>\n<p>Les salari\u00e9s ont l\u2019impression que cette pr\u00e9sentation porte une ambition pour PM&#038;D tr\u00e8s proche de celle \u00e9tablie par le feu Marketing Group.<\/p>\n<p>Ils s\u2019interrogent sur le fait qu\u2019elle ait pu \u00eatre co-construite avec les autres directions de T&#038;GI, tout comme d\u2019ailleurs avec les salari\u00e9s de PM&#038;D.<\/p>\n<p><strong>La CFE-CGC Orange vous interpelle sur<\/strong> le titre du slide 2, <strong>votre ambition pour PM&#038;D<\/strong> \u00ab&nbsp;Notre ambition est de forger la vision et la coh\u00e9rence strat\u00e9gique de nos clients et march\u00e9 en mati\u00e8re d\u2019innovation produit, au-del\u00e0 des segmentations par portefeuille d\u2019innovation produit, en communion avec la strat\u00e9gie T&#038;GI et des pays&nbsp;\u00bb. Cette ambition reste \u00e0 \u00eatre concr\u00e8tement pr\u00e9cis\u00e9e. Ce qui est propos\u00e9 pour la d\u00e9finir doit \u00eatre illustr\u00e9e pour ne pas apparaitre incantatoire. Ce qui est propos\u00e9 pour la d\u00e9finir est bien flou, apparait comme incoh\u00e9rent par rapport \u00e0 l\u2019esprit du projet \u00ab&nbsp;Vanille&nbsp;\u00bb, ne permet pas d\u2019\u00e9clairer les salari\u00e9s de PM&#038;D qui per\u00e7oivent l\u2019expression d\u2019une mission pour PM&#038;D \u00e0 ce stade non partageable.<\/p>\n<p><strong>Ainsi, <\/strong>les interrogations des salari\u00e9s sont claires, quelques exemples&nbsp;:<\/p>\n<p><strong>Par rapport \u00e0 une coh\u00e9rence avec le projet \u00ab&nbsp;Vanille&nbsp;\u00bb<\/strong>,<\/p>\n<ul>\n<li>PM&#038;D semble se positionner aux cot\u00e9s des clients et des march\u00e9s alors que Vanille projette le fait que les march\u00e9s et les clients Orange rel\u00e8vent de la responsabilit\u00e9 des pays\/BUs, et que les r\u00e9gions interviennent en support et assurent le reporting (cf. slide 3&nbsp;: PMD assure une vision clients\/march\u00e9 \u00e0 360\u00b0)&nbsp;; n\u2019est-ce pas aux pays d\u2019\u00eatre moteur sur l\u2019innovation produit qui int\u00e9ressent leurs clients&nbsp;?<\/li>\n<li>PM&#038;D semble se positionner au-dessus des portefeuilles (cf. titre du slide 1) et au-dessus de Innovation Strategy (cf. slide 3&nbsp;: PM&#038;D d\u00e9veloppe une vision \u00e0 trois ans sur l\u2019innovation)&nbsp;; n\u2019est- ce pas le r\u00f4le d\u2019Innovation Strategy&nbsp;que d\u2019anticiper et de poser cette vision \u00e0 trois an ?<\/li>\n<li>Enfin, si les clients de PM&#038;D sont les pays, les clients finaux de ces pays peuvent-ils \u00eatre aussi ceux de PM&#038;D&nbsp;?<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Par rapport \u00e0 ce qui s\u2019apparente \u00e0 la renaissance d\u2019un Marketing Group<\/strong>, pourquoi avoir divis\u00e9 dans un premier temps en deux l\u2019\u00e9quipe du Marketing Group, pour dans un second temps (un an plus tard) avoir r\u00e9parti les salari\u00e9s rest\u00e9s au sein de T&#038;GI dans diff\u00e9rentes directions selon une logique pens\u00e9e avec Vanille&nbsp;? Les d\u00e9g\u00e2ts caus\u00e9s demeurent pour certains salari\u00e9s encore aujourd\u2019hui au sein de PM&#038;D ou au sein d\u2019autres directions qui ont accueilli des anciens du Marketing Group. Avec des r\u00f4les non d\u00e9finis \u00e0 ce stade, ou des r\u00f4les qui semblent \u00eatre ponctuels. Il ne faut pas oublier que cette histoire \u00e0 fait vivre \u00e0 une cinquantaine de salari\u00e9s trois r\u00e9organisations cons\u00e9cutives\u2026. Au-del\u00e0 des r\u00f4les, des process partag\u00e9s pour des interactions constructives avec les pays et les BUs sont attendus au plus vite\u2026. A noter aussi qu\u2019une innovation produit \u00e0 trois ans peut avoir un arri\u00e8re-go\u00fbt du marketing des ann\u00e9es 80. Notre TTM aujourd\u2019hui ne doit-il pas se jouer \u00e0 6 mois, 9 mois ou 1 an pour accompagner la croissance du Groupe&nbsp;?<\/p>\n<p><strong>Par rapport aux enjeux d\u2019open innovation<\/strong>, pourquoi seuls les synergies avec les \u00e9cosyst\u00e8mes startups sont \u00e9voqu\u00e9es alors que l\u2019intreprenariat et l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration startups au sein de PM&#038;D rayonnent en interne, comme en externe du Groupe&nbsp;? Le r\u00f4le des intrapreneurs dans la transformation, comme le r\u00f4le des acteurs de l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration startups, ne m\u00e9rite-t-il pas d\u2019\u00eatre salu\u00e9 comme le fer de lance d\u2019innovations et de synergies avec les \u00e9cosyst\u00e8mes de startups&nbsp;? &nbsp;<\/p>\n<p>P<strong>ar rapport au fait d\u2019\u00eatre garant de l\u2019avancement des projets dans les portefeuilles et de leur pertinence en termes de potentiel business&nbsp;:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>quelles interactions sont envisag\u00e9es avec la Direction des Op\u00e9rations, comme avec celles des Portefeuilles qui apparaissent comme garantes de l\u2019avancement des projets&nbsp;?<\/li>\n<li>quelles interactions avec les directeurs de portefeuille pour ce qui concerne le potentiel business dans un contexte o\u00f9 c\u2019est \u00e0 lui que revient&nbsp; l\u2019\u00e9laboration des business plan, la d\u00e9finition des ressources allou\u00e9es par projet, ou la qualification des besoins avec la Direction financi\u00e8re&nbsp;?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Enfin, <strong>par rapport au fait de garantir les engagements pris par TGI sur la qualit\u00e9 du delivery<\/strong>, ainsi que <strong>sur la dur\u00e9e du support <\/strong>comme le feraient des prestataires externes&nbsp;:<\/p>\n<ul>\n<li>en quoi et comment PM&#038;D peut garantir la qualit\u00e9 du delivery&nbsp;?<\/li>\n<li>par ailleurs, en ce qui concerne la dur\u00e9e du support n\u00e9goci\u00e9e entre directions de portefeuilles \/ directions m\u00e9tiers \/ Direction des Op\u00e9rations, comment PM&#038;D compte \u00eatre garant, mesurer et appliquer des garanties par rapport \u00e0 cette dur\u00e9e&nbsp;du support ?<br \/> &#8211; Et qu\u2019entendre par \u00ab&nbsp;comme le feraient des prestataires externes&nbsp;\u00bb&nbsp;?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ainsi les interrogations des salari\u00e9s sont bien nombreuses.<\/p>\n<p>Dans un contexte, par ailleurs, o\u00f9 l\u2019inventaire des projets au sein de T&#038;GI est en cours de finalisation, o\u00f9 la priorisation des projets n\u2019est pas encore amorc\u00e9e, o\u00f9 les questions d\u2019allocations de ressources sur ces projets peuvent tracasser, une organisation expos\u00e9e avec ses interactions et process pos\u00e9s avec les autres directions de TGI, du Groupe, des pays, des BUs, et une feuille de route avec des \u00e9ch\u00e9ances, \u2026 s\u2019imposent pour rassurer et mobiliser.<\/p>\n<p><strong>La CFE-CGC vous demande dans le cadre d\u2019un prochain CE d\u2019apporter de la clart\u00e9 sur les missions de PM&#038;D et les r\u00f4les que ses salari\u00e9s<\/strong> ont \u00e0 investir. Et, au-del\u00e0 du volet strat\u00e9gique et \u00e9conomique relatif \u00e0 la transformation, un volet social doit aussi \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 la pr\u00e9sentation de PM&#038;D.<\/p>\n<p>Merci pour votre attention.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Retrouvez notre d\u00e9claration suite \u00e0 la pr\u00e9sentation par Karine Dusser-Sarthe de la nouvelle direction PM&#038;D Merci pour cette information transmise sur la Direction Product Market &#038; Design (PM&#038;D). 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