{"id":16378,"date":"2021-04-06T14:15:02","date_gmt":"2021-04-06T14:15:02","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=16378"},"modified":"2021-04-06T14:15:02","modified_gmt":"2021-04-06T14:15:02","slug":"dgc-direction-des-grands-clients-ou-en-est-on","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2021\/04\/06\/dgc-direction-des-grands-clients-ou-en-est-on\/","title":{"rendered":"Direction des Grands Clients, o\u00f9 en est-on ?"},"content":{"rendered":"

D\u00e9localisations, charge de travail, PVV, relation client\u2026 petit tour d\u2019horizon de quelques sujets qui f\u00e2chent, ou interrogent<\/span><\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Quand emploi rime avec d\u00e9localisation<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

M\u00eame si elle s\u2019appuie sur CSO pour le traitement de ses clients, cela fait toujours mauvais effet pour les personnels et les clients de DGC d\u2019apprendre par hasard (voire par certains desdits clients) qu\u2019un service (BIV S0, lignes analogiques, incidents managers, …) a \u00e9t\u00e9 d\u00e9localis\u00e9 dans un pays o\u00f9 la main d\u2019\u0153uvre est bon march\u00e9, alors que tout est d\u00e9j\u00e0 ent\u00e9rin\u00e9\u2026 <\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Apr\u00e8s l\u2019\u00cele Maurice, c\u2019est maintenant Madagascar qui devient la zone de pr\u00e9dilection pour la gestion du SAV ou la facturation des clients DGC. Avec un salaire moyen de 43 $\/mois, et revenant 10 fois moins cher que l\u2019\u00cele Maurice, Madagascar devient le nouvel Eldorado pour les financiers\u2026 Pour autant, choisir ce pays pour s\u00e9curiser l\u2019\u00cele Maurice parait d\u2019autant plus surprenant que Madagascar n\u2019est pas connu pour sa suret\u00e9 ni sa s\u00e9curit\u00e9\u2026 et son classement mondial a encore connu une baisse en 2020, reculant derri\u00e8re l\u2019Ouzb\u00e9kistan et l\u2019Angola\u2026 <\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Alors est-il rassurant pour nos plus gros clients strat\u00e9giques de savoir qu\u2019Orange sous-traite leur gestion dans un pays o\u00f9 la corruption continue de gagner du terrain ? Est-il rassurant d\u2019ouvrir notre SI dans ces pays, de leur donner acc\u00e8s \u00e0 des informations clients confidentielles ? Quelles garanties de s\u00e9curit\u00e9 peut-on donner \u00e0 nos clients strat\u00e9giques dont les donn\u00e9es sont dispatch\u00e9es dans diff\u00e9rents pays en fonction de leurs contrats \u2026Inde, Maghreb, Maurice et maintenant Madagascar.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Mais il n\u2019y a pas que CSO qui d\u00e9localise les emplois. DGC n\u2019est pas en reste avec des pr\u00e9visions de baisse de ses effectifs de plus de 3% par an. Des postes d\u2019ASM, de RFC\u2026ne sont pas remplac\u00e9s (Secteur Industrie) et l\u2019activit\u00e9 est transf\u00e9r\u00e9e offshore. Naturellement, le travail sera forc\u00e9ment diff\u00e9rent, et jamais en pr\u00e9sentiel client compte-tenu de l\u2019\u00e9loignement g\u00e9ographique. Une prestation \u00ab au rabais \u00bb que les plus gros clients d\u2019Orange appr\u00e9cieront\u2026<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Difficile \u00e9quilibre entre charge de travail et protection des salari\u00e9s<\/span><\/b><\/span><\/span><\/p>\n

La Direction de DGC donne l\u2019impression de se soucier, \u00e0 juste titre, de la sant\u00e9 de ses salari\u00e9s, en les incitant \u00e0 prendre des pauses suffisantes pour le d\u00e9jeuner, de se fixer des limites horaires, de sortir prendre l\u2019air, de mettre en place un questionnaire pour mesurer leur \u00e9tat tous les quinze jours lors des \u00ab All Hands DGC \u00bb. C\u2019est tr\u00e8s bien, et\u2026 Dans la vraie vie, les salari\u00e9s de DGC sont de plus en plus sollicit\u00e9s avec des objectifs sans cesse \u00e0 la hausse, des moyens sans cesse \u00e0 la baisse, les obligeant \u00e0 travailler toujours plus. Les salari\u00e9s de DGC souffrent de ce d\u00e9calage entre ces beaux discours promouvant une image humaine et la r\u00e9alit\u00e9 du terrain purement financi\u00e8re, o\u00f9 la pression est toujours plus forte pour d\u00e9gager toujours plus de marge. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Et que dire du nombre impressionnant de managers interm\u00e9diaires qui ne \u00ab vivent \u00bb que des multiples reportings (financiers, strat\u00e9giques, commerciaux, service etc.), pour la plupart aussi inutiles que chronophages, car aucune action concr\u00e8te n\u2019en ressort. Par exemple les Weekly Reports et autres 15 minutes chronos o\u00f9 les m\u00eames probl\u00e8mes r\u00e9currents sont remont\u00e9s (comme celui des d\u00e9lais de production qui ont explos\u00e9 en quelques ann\u00e9es) alors que la situation continue de se d\u00e9grader, malgr\u00e9 une multitude de \u00ab crash programs \u00bb tous aussi inefficaces les uns que les autres\u2026 !
Au final ces reportings ne font que justifier l\u2019existence d\u2019une strate manag\u00e9riale aussi co\u00fbteuse que sa valeur ajout\u00e9e est faible, qui n\u2019apporte aucune aide, aucune plus-value business, bien au contraire, et qui fait perdre beaucoup de temps aux op\u00e9rationnels !<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Part variable commerciale, une r\u00e9forme mal v\u00e9cue<\/span><\/b><\/span><\/span><\/p>\n

Sujet sensible qui concerne plus de 60% des effectifs \u00e0 DGC, la r\u00e9forme de la PVV des AM est mal v\u00e9cue, avec un sentiment d\u2019injustice, notamment pour la population d\u2019AM les plus exp\u00e9riment\u00e9s. En effet, passer d\u2019un calcul de pourcentage du SGB vers une somme fixe (\u00e0 enveloppe constante), va n\u00e9cessairement les p\u00e9naliser, au profit de nouveaux AM derni\u00e8rement recrut\u00e9s, et disposant d\u2019un SGB plus faible. Les AM exp\u00e9riment\u00e9s ont donc l\u2019impression qu\u2019on leur prend une partie de leur PVV pour la distribuer \u00e0 de nouvelles recrues sans exp\u00e9rience. Quid de la PVV des ASM ? Une r\u00e9forme est-elle pr\u00e9vue et si oui quand ?<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Co Acceleration Agency, bilan de la transformation \u00ab comptes incubateurs<\/span><\/b><\/span><\/span><\/p>\n

La cr\u00e9ation de la \u00ab Co Acceleration Agency<\/b> \u00bb, (au d\u00e9but baptis\u00e9e \u00ab comptes incubateurs \u00bb) devait faire des miracles sur des comptes d\u00e9laiss\u00e9s par les secteurs. Lanc\u00e9e avec beaucoup de moyens et de promesses, le business est-il \u00e0 la hauteur des esp\u00e9rances ? Pourrait-on avoir un bilan apr\u00e8s un an et demi d\u2019existence des v\u00e9ritables r\u00e9sultats (CA, Marge, Satisfaction client \u2026) sur ce secteur de clients ? Quels vont \u00eatre les moyens allou\u00e9s \u00e0 DGC pour aborder sa transformation ? Comment va-t-on compenser la d\u00e9croissance du core business, sachant que la vente de services n\u00e9cessite la mise en place de moyens humains alors qu\u2019ils sont sans cesse revus \u00e0 la baisse ?<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Les salari\u00e9s de DGC sont inquiets de la fa\u00e7on dont DGC va pouvoir compenser cette baisse de Core Business.<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

La Relation Client en p\u00e9riode de pand\u00e9mie, quelles perspectives ? <\/span><\/b><\/span><\/span><\/p>\n

La situation sanitaire rend le travail des commerciaux de DGC, notamment AM\/BM difficile. En effet, il est compliqu\u00e9 de faire de la prospection et de d\u00e9velopper le pipe sans pouvoir rencontrer les clients. Cette situation risque de perdurer a minima sur le Semestre 1 2021. Or, les objectifs ne sont pas en phase avec la situation sanitaire. En effet, DGC a profit\u00e9 d\u2019une situation en 2020 assez exceptionnelle, li\u00e9e pour une bonne partie au t\u00e9l\u00e9travail en forte hausse chez nos grands clients, les obligeant \u00e0 revoir leur architecture r\u00e9seau, et \u00e0 upgrader tous leurs raccordements pour permettre \u00e0 un nombre de salari\u00e9s importants de se connecter \u00e0 leur entreprise avec un d\u00e9bit suffisant pour pouvoir travailler, notamment en visio. Ces changements d\u2019architectures et autres upgrades ont effectivement permis \u00e0 Orange et plus particuli\u00e8rement \u00e0 DGC d\u2019obtenir des r\u00e9sultats exceptionnels. N\u00e9anmoins, nos grands clients ne sont pas tous dans la m\u00eame situation qu\u2019Orange. Certains secteurs ont souffert et continuent de souffrir des cons\u00e9quences \u00e9conomiques de la crise sanitaire, comme le secteur du tourisme, des transports, de la restauration collective etc.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

En d\u00e9duire qu\u2019en 2021, Orange va faire encore plus, et qu\u2019on peut donner des objectifs encore plus ambitieux est une grossi\u00e8re erreur, qui risque de d\u00e9motiver des forces de ventes, d\u00e9j\u00e0 affaiblies par la crise sanitaire et le t\u00e9l\u00e9travail forc\u00e9.<\/span><\/b><\/span><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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