\n\t\t\t\n\t\t\t<\/p>\n<\/td>\n
\n\t\t\t
\n\t\t\tCFE-CGC EQUANT
\n\t\t\tFrance SA<\/b>\n\t\t\t<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
\nSujet<\/b>: Il est
\ntemps de faire le bilan, d’en tirer les conséquences et de rebondir \/ Vous avez
\nle droit de savoir ce que vous savez déjà.
\n
\nChers
\ncollègues,
\n
\nLe top management
\nnous demande notre opinion et nous avons jusqu’au 28 novembre pour participer au
\nbaromètre salariés d’Orange Business Services… Chiche?<\/b>
\n
\n
\nQue
\nconstate t’on<\/b> depuis quelques années pour
\nEquant?<\/b> <\/p>\n
· Chiffre d’affaire
\nen berne<\/b> malgré un redressement en fin de
\ncycle (les variations de change € \/ $ ont aussi aggravé cette
\nsituation)
\n· Les charges
\ns’envolent<\/b> en relatif par rapport au chiffre
\nd’affaire
\no Frais de
\npersonnel dans les autres pays en très nette augmentation
\no
\n Frais de personnel en France en
\nnette diminution
\no Autres frais
\nen augmentation
\n
\n· Dégradation de
\nnotre efficacité collective et donc de la productivité de notre
\nentreprise<\/b>
\n
\nQuelle
\nanalyse peut-on faire?<\/b> <\/p>\n
· Nos dirigeants ont mis en place une
\nstratégie d’outsourcing et d’offshoring
\nmassive<\/b> et sauvage pour réduire nos coûts et rester concurrentiel
\ntout en restant officiellement focalisé sur la satisfaction de nos clients: Loin de réduire nos coûts, cette politique a entrainé
\nl’effet inverse ! et même pire !!<\/b>
\no
\n Augmentation des
\ncoûts<\/b> et dégradation de notre MBO<\/b> (Marge Brute
\nOpérationnelle)
\n
\no
\n Dégradation de
\nnotre efficacité et de notre productivité<\/b> et donc de notre
\ncapacité à satisfaire nos clients qui sont, ne l’oublions pas, notre raison
\nd’être (message pour nos top managers ;-). Cette dégradation n’est pas étayée
\npar des chiffres et les sondages de satisfaction client semblent même nous
\ndonner tort. Cependant, nous constatons tous les jours le manque d’efficacité
\ncroissant de notre organisation qui ne fonctionne que grâce à
\n
\n§
\n
\n
\n l’expertise
\nacquise dans le passé
\n§
\n
\n
\n aux anciens
\nréseaux de relations professionnelles\/personnelles invisibles dans
\nl’organisation et le process officiel
\n§
\n
\n
\n
\n au courage
\net la volonté des employés qui n’ont pas encore baissé les bras
\n
\n§
\n
\n
\n au fait que
\nnos principaux concurrents sont dans la même situation que nous.
\n
\n· Notre seule
\nambition est elle la médiocrité? Ou veut-on créer une dynamique de
\nl’excellence?<\/b>
\n· Augmentation de
\nnos investissements sans retour sur investissement<\/b>.
\nL’augmentation des investissements est une bonne chose mais à condition que cela
\ncontribue à l’amélioration de notre productivité ou participe à la conquête de
\nnouveaux marchés. Là encore, le constat est négatif, l’augmentation des
\ninvestissements n’améliore pas nos résultats :-(( Seul un investissement
\nproduisant un retour sur investissement positif a du sens. Le Comité exécutif
\nfait-il les bons choix? Investit-il au bon endroit? (Note: C’est une analyse
\nglobale, certains investissements sont assurément très justifiés mais le
\nrésultat global nous montre que d’autres doivent être très mauvais). Le P&L (Profit and
\nLoss) et son analyse est un vieux sujet. C’est un outil indispensable pour
\ncontrôler la profitabilité d’un investissement (Produit, Grand projet de type
\nOutsourcing ou autre) et décider de continuer ou d’arrêter cet investissement.
\nQue constate t’on? Toujours pas de mesure précise du P&L en place: Ce qui
\nrevient à conduire une voiture les yeux fermés :-((<\/p>\n
Mais
\npourquoi en sommes-nous arrivé là?<\/b>
\n
\n Il faut
\nrevenir au point de départ et se poser quelques questions simples:
\n·
\n
\n
\n
\n Pourquoi
\nl’outsourcing?<\/b>
\no L’outsourcing est une stratégie financière pour l’amélioration des
\nindicateurs financiers<\/b> d’une l’entreprise. Dans l’hypothèse d’un outsourcing à coût
\nconstant d’une partie de l’activité interne d’une entreprise, les indicateurs
\nfinanciers s’améliorent mécaniquement.
\no C’est un
\n"miracle de la Finance", mais que cache ce mystère? Permettez-nous d’être
\nsuspicieux car l’histoire de la Finance et l’histoire très récente, nous a rappelé brutalement
\nque les méthodes financières pouvaient nous conduire à des catastrophes…
\n<\/b>
\no Dans
\nl’hypothèse où l’on ne dégrade pas le service, où l’on n’augmente pas les coûts
\net indépendamment des indicateurs financiers, quel est le bilan financier et
\nIndustriel d’un outsourcing?
\n§
\n
\n
\n Au niveau financier? RIEN. On
\ndépense la même chose pour avoir le même résultat – Super ?
\n
\n§
\n
\n
\n Au niveau
\nindustriel? On a perdu l’expertise du domaine
\noutsourcé<\/b>. Si ce domaine n’a pas d’intérêt pour l’entreprise (e.g. la
\ntonte des pelouses), ce n’est pas grave. Si par contre, cette activité fait
\npartie de la valeur ajoutée de l’entreprise (e.g. tout ce qui touche aux Réseaux
\net Services incluant le ‘Network et le Service Surround" dans les phases de
\nThink, Build and Run pour un Opérateur), c’est une erreur stratégique quand<\/b> c’est du cœur de métier dont on se sépare<\/b>,
\nc’est la raison d’être industrielle de l’organisation que l’on abandonne, c’est
\nl’âme de l’entreprise que l’on vend. Mais OBS
\na t’elle vraiment une stratégie Industrielle?<\/b>
\no Tout cela,
\nc’est dans le meilleur des cas. Nous savons bien qu’en réalité, l’outsourcing a aussi pour conséquence la dégradation
\ndu service et l’accroissement des coûts<\/b> car
\n§
\n
\n
\n
\n L’outsourcing
\nd’une activité revient aussi à externaliser la marge correspondante. Le premier
\nobjectif d’un fournisseur est de maximaliser ses marges<\/b>, logique.
\nIl est naïf de penser le contraire.
\n§
\n
\n
\n
\n Le travail et
\nl’expertise ont un coût sur le marché<\/b>, il est naïf de penser
\nqu’un fournisseur peut offrir une ressource à un prix inferieur au marché, c’est
\nà dire avec une marge négative. Lors d’un outsourcing, la négociation du contrat
\nest très orientée sur la négociation des TJM (Taux Journalier Moyen). Il s’avère
\nbien souvent que les TJM négociés correspondent à des compétences inférieures
\naux besoins réels pour la simple raison que sinon, le business case est mauvais
\net le deal ne se fait pas.
\nLa négociation des TJM (Taux
\nJournalier Moyen) est un piège qui peut s’avérer très dangereux.<\/b> Ce
\nphénomène entraine aussi une dégradation du service attendu, des insatisfactions
\net des conflits.
\n§
\n
\n
\n L’outsourcing
\ncrée mécaniquement un "over head" administratif très
\nsignificatif<\/b> de gestion de contrat, de process
\nde communication, d’interface avec une entreprise externe, de renforcement des
\ncontrôles et de gestion des conflits. Cela implique donc des risques
\ncertains<\/b>. La
\nsituation est bien sûr encore pire quand plusieurs fournisseurs sont impliqués
\nsur le même domaine et doivent interagir entre eux.
\n§
\n
\n
\n
\n Tout cela
\nce fait au détriment des vrais clients qui
\nnous font vivre et qui ne sont plus dans ce cas au centre de nos
\npréoccupations<\/b>.
\no
\n Un autre effet pervers de
\nl’outsourcing est la démotivation des
\nemployés<\/b> qui passent souvent d’une situation d’expertise ou ils
\ncontrôlent la situation et fournissent une valeur ajoutés significative à une
\nsituation d’impuissance à faire faire. De plus, le constat que le résultat est moins bon pour un coût
\nsupérieur est une raison de démotivation et de stress<\/b>.
\n
\n
\n· Pourquoi l’offshoring?<\/b>
\n
\no Pour réduire
\nles coûts, mais bien sûr.
\no
\n Le TJM est plus faible dans certains
\npays. Pourquoi ne pas en profiter? Cela parait alléchant, voire évident. Et en
\nplus c’est (était) un sujet a la mode, ceux qui ne le pratiquaient pas avait
\nl’air d’imbéciles obtus et pas du tout dans le coup… Aujourd’hui, c’est
\nl’inverse, en arrière toute!
\nNe soyons pas les derniers à remettre les pieds sur terre.
\no Quel est le
\nbilan concret après quelques années d’expérimentation?
\n§
\n
\n
\n
\n Augmentation des
\ncoûts de personnel<\/b> (hors France) alors que le
\npérimètre et le volume d’activité n’a pas été modifié en proportion.
\n
\n§
\n
\n
\n Structure de coût
\ncatastrophique<\/b> impliquant une croissance
\nimportante difficile à contrôler. En effet, nous avons recruté dans des "pays à
\nbas coûts" et nous subissons maintenant une croissance mécanique de la masse salariale de l’ordre
\nde 15% à 20% par an<\/b>
\n!!<\/b> due au marché de
\nla main d’œuvre très tendu dans ces pays en forte croissance. Cela veut tout
\nsimplement dire que nous nous retrouvons maintenant dans une situation très
\ndélicate avec des coûts qui augmentent de façon mécanique. On pourrait bien sur
\nenvisager de bloquer les augmentations de salaire dans ces pays, mais la
\nconséquence serait de voir partir les meilleurs et les autres rester (ce qui est
\ndéjà plus ou moins le cas). La pression est plutôt vers l’accroissement des
\nressources, car comme en parallèle, le service s’est dégradé, le management a
\ntendance à compenser par une augmentation des ressources. C’est le cycle infernal<\/b>, la quadrature du cercle.
\n
\n§
\n
\n
\n Dégradation du
\nservice<\/b> due
\n§
\n
\n
\n
\n A la
\nsous estimation de l’expertise<\/b>
\nconsidérable à transférer
\n§
\n
\n
\n Au taux de rotation du personnel<\/b> dans ces pays
\nqui est très important. Vous avez dû constater qu’il n’est pas rare de changer
\nd’interlocuteur très souvent sur un même sujet et de devoir tout réexpliquer
\ndepuis le début \ud83d\ude41 ce qui entraine aussi des "coûts cachés" considérables
\nincontrôlables. D’autre part, ce taux de rotation important empêche le
\ndéveloppement de l’expertise et entraine des coûts importants de formation.
\nSommes nous devenus un centre de formation à
\nl’offshore?<\/b> <\/p>\n
Bon,
\nc’est pas terrible, mais que<\/b> faire?<\/b> <\/p>\n
·
\n
\n
\n
\n Notre top
\nmanagement doit prendre ses
\nresponsabilités<\/b>
\no
\n Arrêter de se
\nconvaincre que tout va bien et que la stratégie actuelle est la
\nbonne<\/b>.
\no
\n Arrêter de suivre
\ndes dogmes<\/b> comme ceux de certains pseudos financiers qui ont démontré
\nleur aptitude à nous mener au désastre.
\no
\n Ne pas accepter
\ndu top\/middle management des tableaux de bord vert qui cachent les vrais
\nproblèmes<\/b> mais aussi accepter de prendre les
\nmauvaises nouvelles comme une opportunité d’améliorer la situation. En bref,
\nstopper l’effet Tchernobyl basé sur la
\npolitique de l’autruche<\/b>.
\no
\n Faire un vrai
\nbilan en écoutant les employés<\/b> qui sont confrontés aux vrais
\nproblèmes (c’est dur mais c’est nécessaire et salutaire)
\no
\n Tirer les
\nconclusions des choix passés<\/b> et de la situation à laquelle nous
\nont conduit ces choix. Ne pas hésiter à les
\nremettre en question<\/b>. Ca, c’est du management.
\no
\n Considérer toutes
\nles possibilités de façon "open"<\/b>, c’est à dire en écoutant et en
\nprenant en compte toutes les idées et suggestions sans censure dogmatique à
\npriori. Par exemple:
\n§
\n
\n
\n L’insourcing de
\ncertaines activités faisant partie de notre cœur de métier et\/ou pouvant nous
\nramener de la marge doit être considéré<\/b>. Arrêtons d’enrichir
\ncertains de nos fournisseurs.
\n§
\n
\n
\n
\n L’organisation
\ntechnocratique et taylorisée de l’entreprise doit être remise en
\nquestion<\/b>. D’autres modèles plus modernes
\ndoivent être considérés.
\n§
\n
\n
\n Les personnes
\ndoivent être remises au centre de la stratégie
\nd’entreprise<\/b> plus dans les faits que dans les
\ndiscours. Les employés ne sont pas des pions mais le principal et même le seul
\ncapital de l’entreprise.
\no Prendre des
\ndécisions qui restaurent une véritable
\nstratégie industrielle et une meilleure profitabilité<\/b>. Ca, c’est
\nentreprendre.
\no
\n Nous avons
\nbesoins d’entrepreneurs, pas de suiveurs<\/b>.
\n
\n· Nous devons saisir
\ntoutes les opportunités à tous les niveaux pour exprimer nos opinions<\/b> sur la situation et
\nsur les solutions à apporter car nous sommes
\ntous des acteurs qu’on le veuille ou non<\/b>.
\no
\n Exprimez<\/b> votre
\nopinion aux managers, à tous les niveaux
\no
\n Participez<\/b> au
\nbaromètre salariés d’Orange Business Services… Chiche?
\no
\n Supportez vos
\nDélégués Syndicaux<\/b> pour qu’ils restaurent au plus vite
\nun dialogue constructif avec la
\nDirection<\/b>.
\no Nous devons,
\nnous aussi être des entrepreneurs et montrez
\nl’exemple à notre management<\/b> si besoin.
\nTogether we can do
\nmore.
\n
\nCordialement , <\/p>\n
Section Syndicale CFE-CGC Equant
\nFrance SA <\/p>\n