{"id":18863,"date":"2022-04-05T15:19:52","date_gmt":"2022-04-05T15:19:52","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=18863"},"modified":"2022-04-05T15:19:52","modified_gmt":"2022-04-05T15:19:52","slug":"nous-ne-voyons-que-la-partie-emergee-de-l-iceberg-obs-it","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2022\/04\/05\/nous-ne-voyons-que-la-partie-emergee-de-l-iceberg-obs-it\/","title":{"rendered":"Nous ne voyons que la partie \u00e9merg\u00e9e de l\u2019iceberg OBS IT"},"content":{"rendered":"

Le projet de transformation OBS IT pr\u00e9sent\u00e9 aux diff\u00e9rentes instances (CSEE et CSSCT) ne nous a pas totalement convaincus. Certes ce projet entend \u00e0 la fois simplifier l\u2019organisation et les m\u00e9thodes de travail mais il n\u2019en reste pas moins vrai que depuis plusieurs ann\u00e9es les \u00e9quipes d\u2019OBS IT sont soumises \u00e0 des transformation en mode acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 et que le seul slogan de la Direction \u00ab pas d\u2019impact sur les \u00e9quipes<\/em> \u00bb n\u2019est pas de nature \u00e0 rassurer les salari\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
\n

\"patrick
Par Patrick Auger<\/p>\n

\"philippe
Philippe Caillat<\/p>\n

\"luis
Luis Carlos Davila<\/p>\n

\"fabrice
Fabrice Dorey<\/p>\n

\"christophe
et Christophe Maxheim<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

En r\u00e9alit\u00e9, les restructurations pr\u00e9c\u00e9dentes ont laiss\u00e9 des traces dans les \u00e9quipes et par exp\u00e9rience nous savons que tout changement o\u00f9 les impacts humains sont minimis\u00e9s et sous-\u00e9valu\u00e9s, produit de facto <\/em>de mauvaises conditions.<\/p>\n

Sur les 2-3 derni\u00e8res ann\u00e9es, les projets n\u2019ont pas cess\u00e9 de s\u2019empiler \u00e0 OBS IT, obligeant les \u00e9quipes \u00e0 s\u2019adapter en permanence au d\u00e9triment de leur bien-\u00eatre au travail et leur sant\u00e9. \u00c1 titre d\u2019exemple, cette liste non exhaustive montre \u00e0 quel point, les efforts des \u00e9quipes ne sont ni reconnus, ni r\u00e9compens\u00e9s et colossaux : le projet de r\u00e9organisation CMI, le projet IT NEXT GEN en mode agile, la gestion des m\u00e9ta-releases, la gestion des fournisseurs SSII, l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la digitalisation, la s\u00e9curit\u00e9 et la RGPD, la gestion des applications en mode best-effort, la r\u00e9duction des budgets, voire l\u2019arr\u00eat de certains projets ou encore certains projets dont les livrables sont sans cesse repouss\u00e9s, les changements de technologie et processus (processus DEVOPS, cloud, big data, API\u2026), la diminution de la sous-traitance\u2026<\/p>\n

L\u2019impact humain n\u2019est pas pris comme une constante<\/h2>\n

Si ces projets pris individuellement peuvent r\u00e9pondre en partie \u00e0 la n\u00e9cessaire transformation (et simplification) des modes de travail d\u2019OBS IT en g\u00e9n\u00e9ral, leur concomitance et leur enchainement rapides exercent sur les salari\u00e9(e)s OBSIT un niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019exigence pas toujours bien compris et\/ou v\u00e9cu sur le terrain : des cycles de d\u00e9veloppement allong\u00e9s ou acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s sur certains projets, des outils et des processus de d\u00e9veloppement dont l\u2019agilit\u00e9 reste \u00e0 d\u00e9montrer (qui parfois n\u2019en porte plus que le nom), des ruptures technologiques majeures n\u00e9cessitant des temps d\u2019adaptation pas toujours compatibles avec les arbitrages d\u00e9cid\u00e9s, des effectifs et des budgets quasi-flat (on demande plus aux \u00e9quipes sans leur donner les moyens), des projets dont le niveau de criticit\u00e9 et l\u2019analyse des risques (complexit\u00e9, financiers, humains\u2026) demeurent une pr\u00e9occupation, une organisation toujours aussi pyramidale et cloisonn\u00e9e\u2026<\/p>\n

Dans ce contexte, Il va de soi que le manque d\u2019\u00e9valuation des impacts humains et des b\u00e9n\u00e9fices attendus, versus les d\u00e9gradations engendr\u00e9es et constat\u00e9es sur tous ces projets de transformation, g\u00e9n\u00e8re une frustration ou une vision trouble des organisations efficaces du travail et des bonnes conditions de travail au sein d\u2019OBS IT. Seuls les responsables \u00e0 l\u2019origine de ces transformations semblent s\u2019en satisfaire.<\/p>\n

Lors du dernier bilan pr\u00e9sent\u00e9 en CSEE et CSSCT, nous avons cess\u00e9 de le dire \u00ab nous ne voyons que le haut de l\u2019iceberg<\/em> \u00bb et ce que la Direction veut bien nous raconter avec son vocabulaire (grosso modo tout va bien). En r\u00e9alit\u00e9 et parce que les \u00e9quipes OBS IT nous le disent, notre perception est bien plus contrast\u00e9e.<\/p>\n

Le pilotage et les arbitrages en termes de projets, budgets, portefeuilles d\u2019activit\u00e9 sont toujours aussi complexes<\/h2>\n

L\u2019entit\u00e9 OBS IT est d\u00e9coup\u00e9e en \u00ab secteurs \u00bb avec d\u2019un c\u00f4t\u00e9 des responsables de secteurs qui pilotent leurs activit\u00e9s et de l\u2019autre des managers transverses qui, eux, pilotent des \u00ab portefeuilles d\u2019activit\u00e9s \u00bb. ces 2 modes de pilotage se superposent et peuvent compliquer les arbitrage. En plus d\u2019\u00eatre une source de tensions entres les managers respectifs, ce fonctionnement affecte les salari\u00e9(e)s qui ont du mal \u00e0 s\u2019impliquer dans ce contexte.<\/p>\n

Sur un autre point majeur de la feuille de route d\u2019OBS IT, la Gouvernance \u00e9tait un enjeu primordial afin de mieux piloter et g\u00e9rer des projets soutenant l\u2019\u00e9volution de l\u2019IT ! Malheureusement, que ce soit les IRP ou les salari\u00e9(e)s, nous cherchons toujours, dans un souci de compr\u00e9hension, les ressorts de cette Gouvernance et son articulation op\u00e9rationnelle. \u00c1 ce jour, le b\u00e9n\u00e9fice attendu n\u2019est pas au rendez-vous et la motivation des salari\u00e9(e)s est affect\u00e9e par cette Gouvernance et cette organisation beaucoup trop complexe.<\/strong><\/p>\n

Les processus transverses ne sont pas suffisamment fluides et g\u00e9n\u00e8rent des effets \u00ab silo \u00bb<\/h2>\n

L\u2019IT doit faire face \u00e0 des changements majeurs et \u00e0 des environnements de plus en plus instables introduisant de nouvelles technologies, m\u00e9thodes de travail et processus revus et revisit\u00e9s\u2026mais certains pr\u00e9-carr\u00e9s manag\u00e9riaux, voire les luttes de pouvoir et de territoires au sein d\u2019OBS IT sont per\u00e7ues par les \u00e9quipes comme des freins et non des acc\u00e9l\u00e9rateurs. C\u2019est aussi une source d\u2019injonction permanente au sein des collectifs de travail.<\/p>\n

L’organisation mise en place, provoque elle-m\u00eame la perte de l\u2019objectif commun.<\/p>\n

Les transferts d\u2019activit\u00e9 vers le Maroc en termes de volumes inqui\u00e8tent les \u00e9quipes et les mettent sous tension <\/h2>\n

Les volumes et transferts de comp\u00e9tences vers de lointains pays ne cessent de croitre et l\u2019absence de visibilit\u00e9 sur ces d\u00e9localisations \u00ab low-cost \u00bb est per\u00e7ue comme une fuite en avant.<\/p>\n

Certes, la Direction annonce sur l\u2019IT un plan de r\u00e9-internalisation afin de mieux prendre en charge les projets, mais il faut bien reconna\u00eetre que cette r\u00e9-internalisation se fait en priorit\u00e9 sur le Maroc et l\u2019Inde au d\u00e9triment des \u00e9quipes France, de l\u2019emploi dans notre pays et de l\u2019engagement social et environnemental du Groupe ORANGE.<\/p>\n

\u00c1 cela, il faut ajouter le turn-over constat\u00e9 en Inde (30 \u00e0 40%) avec des salari\u00e9(e)s France qui passent leur temps \u00e0 former les \u00e9quipes en inde et\/ou \u00e0 d\u00e9sescalader certains projets. <\/strong>Pour eux, c\u2019est la double peine. Ce surplus de travail, qui traduit des valeurs d\u2019engagement ou de solidarit\u00e9, n\u2019est ni reconnu, ni valoris\u00e9. Toutefois, il n\u2019est pas perdu pour tout le monde. Il permet aux directions d\u2019afficher, indicateurs \u00e0 l\u2019appui, que les MSC atteignent ou d\u00e9passent le taux d\u2019autonomie demand\u00e9. En retour, il justifie la pertinence d\u2019un mod\u00e8le d\u2019organisation \u00ab\u2009sous perfusion<\/em>\u2009\u00bb.<\/p>\n

L\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des d\u00e9parts en TPS et des recrutements tr\u00e8s insuffisants. Ces d\u00e9parts non anticip\u00e9s accroissent m\u00e9caniquement la charge de travail des \u00e9quipes restantes<\/h2>\n

Comme d\u2019habitude, ce sujet est tr\u00e8s largement sous-estim\u00e9 et les outils d\u2019\u00e9valuation ne permettent pas une vue globale des vrais indicateurs faisant appara\u00eetre des \u00e9carts entre la charge de travail prescrite et r\u00e9elle. \u00c1 ce titre, plusieurs dispositions figurant dans l\u2019accord Groupe ne sont pas respect\u00e9es. La pr\u00e9vention primaire est quasi-inexistante et ob\u00e8re la r\u00e9gulation et le lissage de de cette charge de travail dont on sait qu\u2019elle est soumise \u00e0 des effets cycliques dont la tendance est en constante augmentation.<\/p>\n

Des tensions manifestes entre d\u2019un c\u00f4t\u00e9 le LEGACY et de l\u2019autre l\u2019IT<\/h2>\n

Non seulement un foss\u00e9 se creuse, entre d\u2019un c\u00f4t\u00e9 le LEGACY en \u00ab best effort<\/em> \u00bb et de l\u2019autre l\u2019IT (notamment sur l\u2019allocation des moyens et entre les \u00e9quipes), mais les choix op\u00e9r\u00e9s \u00e0 OBS sur les produits issus de l\u2019IT divergent, les Divisions pr\u00e9f\u00e9rant se tourner vers des produits du march\u00e9 plus proches de leur besoin. \u00c1 nouveau, on peut ici d\u00e9plorer un manque de clart\u00e9 dans les arbitrages internes.<\/strong><\/p>\n

Vu du terrain, plusieurs signaux sont inqui\u00e9tants :<\/em><\/p>\n

    \n
  • Un management \u00e0 certains endroits qui n\u2019a pas \u00e9volu\u00e9 dans ces m\u00e9thodes : manque de bienveillance, d\u2019\u00e9coute, directif, ne favorise pas un climat de confiance,<\/em><\/li>\n
  • Des choix d\u2019organisation qui induisent une perte de sens dans le travail au quotidien,<\/em><\/li>\n
  • Des rythmes de travail consid\u00e9r\u00e9s comme tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s et des \u00e9quipes travaillant en flux tendu et en urgence,<\/em><\/li>\n
  • Des salari\u00e9(e)s d\u00e9motiv\u00e9(e)s, d\u00e9courag\u00e9es qui envisagent pour certains un d\u00e9part en TPS plus rapide que pr\u00e9vu,<\/em><\/li>\n
  • Des Risques Psychosociaux en constante augmentation ayant un effet d\u00e9l\u00e9t\u00e8re sur la Sant\u00e9 des salari\u00e9(e)s et un accord Groupe non respect\u00e9 :<\/em>\n
      \n
    • accroissement de la charge psychique, <\/em><\/li>\n
    • variation des activit\u00e9s et des rythmes de travail, <\/em><\/li>\n
    • s\u00e9quencement et micro-parcellisation des t\u00e2ches et risque de zapping, <\/em><\/li>\n
    • fonctionnement en mode r\u00e9seau pouvant \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de certaines injonctions contradictoires si les objectifs et arbitrages divergent\u2026<\/em><\/li>\n
    • des modes de travail hybrides avec des outils de production et de communication (bureautique, PC, r\u00e9seaux\u2026) qui trop souvent ne r\u00e9pondent pas aux exigences d\u2019efficacit\u00e9. Cela a des impacts n\u00e9gatifs et d\u00e9grade de mani\u00e8re irr\u00e9versible les conditions de travail et les collectifs de travail.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n

      Ce qu’il faudrait faire<\/h2>\n
        \n
      • Renforcer<\/strong> le dispositif de pr\u00e9vention primaire sur la charge de travail et les RPS et nommer un r\u00e9f\u00e9rent OBS IT sur ces 2 sujets,<\/li>\n
      • Avoir<\/strong> un plan de recrutement ambitieux afin de soulager rapidement les \u00e9quipes o\u00f9 les d\u00e9parts en TPS et en retraite sont les plus nombreux,<\/li>\n
      • Mesurer<\/strong> r\u00e9guli\u00e8rement (et pas simplement sonder de temps en temps) la Qualit\u00e9 de Vie au travail,<\/li>\n
      • Remettre<\/strong> l\u2019exp\u00e9rience et le parcours salari\u00e9 au centre des projets de transformation et leur permettre de s\u2019exprimer librement,<\/li>\n
      • Instaurer<\/strong> un processus d\u2019apprentissage continu afin que les \u00e9quipes s\u2019approprient les transformations demand\u00e9es \u00e0 leur rythme,<\/li>\n
      • Organiser<\/strong> la temporalit\u00e9 entre travail individuel et transverse : r\u00e9am\u00e9nagement des rythmes de travail, renforcement de la formation, mise en place d\u2019espace d\u2019\u00e9changes n\u00e9cessaires \u00e0 \u00ab l\u2019oxyg\u00e9nation \u00bb et \u00ab l\u2019expression \u00bb des \u00e9quipes, \u00e0 la coop\u00e9ration et \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9,<\/li>\n
      • Tendre<\/strong> vers un vrai management plus collaboratif et bienveillant qui regarde vers le bas (et non vers le haut) au plus proche des pr\u00e9occupations des managers de 1ier<\/sup> niveau et de leurs \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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