Les r\u00e9organisations s\u2019encha\u00eenent. A peine se remet-on de la derni\u00e8re qu\u2019une nouvelle transformation se profile. Apr\u00e8s le projet DTSI demain, le projet ARI (Ancrage R\u00e9seaux et Intervention) s\u2019appr\u00eate \u00e0 bousculer encore une fois l\u2019organisation de la DTSI et des DO. En parall\u00e8le, les projets de d\u00e9m\u00e9nagement pour int\u00e9grer des campus pas forc\u00e9ment \u00ab bien pens\u00e9s \u00bb, se poursuivent, imperturbables, avis des CSE favorables ou pas. Tout \u00e7a, sans s\u2019inqui\u00e9ter outre mesure de l\u2019impact de ces changements simultan\u00e9s sur la sant\u00e9 des salari\u00e9s.<\/p>\n
Intervention client : Assure l’ensemble des interventions clients \u00e0 la fois pour les produits GP et B2B, sur les march\u00e9s retail GP, E et Pro\/PME sur les r\u00e9seaux Fibre (Orange et Op\u00e9rateurs d’Infrastructures Tiers) pour l’Op\u00e9rateur commercial Orange (raccordements et SAV, Homelan sur le march\u00e9 GP, service et int\u00e9gration sur le march\u00e9 B2B).<\/em><\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n Si ces objectifs semblent pertinents, il en est un, oubli\u00e9 ou du moins non affich\u00e9, celui de limiter les recrutements, notamment face aux d\u00e9parts accrus par l\u2019accord TPS :<\/p>\n Les UCI regrouperaient les activit\u00e9s clients et industrielles des UI et des UPR. Elles seraient ainsi constitu\u00e9es des UI actuelles auxquelles seraient rattach\u00e9es les d\u00e9partements N\u00e9gociations et Affaires R\u00e9seau (NAR) et R\u00e9seaux d’Initiative Publique (RIP) des UPR actuelles.<\/p>\n Les directions m\u00e9tier des UCI seraient rattach\u00e9es \u00e0 la DTSI :<\/p>\n Ces 2 directions sont d\u00e9taill\u00e9es plus bas dans les \u00e9volutions d\u2019organisation de la DTSI<\/em><\/p>\n Pour la DO IDF, regroupement des 3 UI actuelles (UI Affaires, UI IDF Centre et UI PP) pour former une UCI IDF<\/p>\n Les UCI seraient compos\u00e9es de salari\u00e9s des UI (433) et des UPR (4246)<\/p>\n Cette nouvelle direction devrait servir \u00e0 satisfaire un des principaux objectifs du projet, am\u00e9liorer les indicateurs de performance concernant le march\u00e9 Entreprise, et notamment les d\u00e9lais de production et GTR (Garantie de Temps de R\u00e9tablissement) pour lesquels nos concurrents sont souvent meilleurs. La D2IE permettrait de r\u00e9soudre :<\/p>\n Cette direction serait compos\u00e9e de salari\u00e9s des UI (877) et de la BLI (26)<\/p>\n Cette direction serait la Direction M\u00e9tier Nationale des activit\u00e9s industrielles et intervention clients. Elle assurerait :<\/p>\n Elle partagerait les enjeux du domaine intervention avec les UCI, \u00e0 savoir :<\/p>\n Cette direction serait compos\u00e9e de salari\u00e9s de l\u2019actuelle BLI (287), de DISU (70), de DTR (36), et des UI (99)<\/p>\n Les ambitions de cette nouvelle DTR :<\/strong><\/p>\n L\u2019\u00e9volution dans ses grandes lignes :<\/strong><\/p>\n Qui entrainerait la restructuration de toutes les directions de la DTR :<\/strong><\/p>\n La nouvelle DTR serait compos\u00e9e des actuels 3535 salari\u00e9s de l\u2019actuelle DTR dont 1876 salari\u00e9s issus des UPR dans les DOR et 1659 issus des autres services de l\u2019actuelle DTR r\u00e9partis dans les autres services<\/p>\n DISU :<\/strong> A l\u2019exception du rattachement du p\u00f4le Soutien Technique Grand Public et STGP \u00e0 la nouvelle Direction Boucle Locale et Intervention (70 personnes), l\u2019organisation de la DISU resterait inchang\u00e9e.<\/p>\n Hormis la cr\u00e9ation de la Direction de l\u2019Intervention et de l\u2019Int\u00e9gration d\u00e9di\u00e9e au march\u00e9 Entreprise, directement li\u00e9e \u00e0 l\u2019objectif d\u2019adresser les enjeux sur le march\u00e9 Entreprise, la contribution des autres \u00e9volutions aux objectifs du projet n\u2019est pas \u00e9vidente. En effet, pour la plupart des directions modifi\u00e9es, la distinction des missions d\u2019op\u00e9rateur commercial et industriel n\u2019est pas toujours nette. A la limite, quitte \u00e0 tout changer et au risque de d\u00e9plaire aux salari\u00e9s, pourquoi n\u2019avoir pas simplifi\u00e9 en cr\u00e9ant des \u00e9tablissements propres \u00e0 chaque op\u00e9rateur ? Quant \u00e0 pr\u00e9parer l\u2019avenir dans le contexte des mutations technologiques, pourquoi l\u2019organisation actuelle, reconnue chaque ann\u00e9e pour son efficacit\u00e9 \u00e0 atteindre ses objectifs, ne serait-elle pas capable de relever le d\u00e9fi ?<\/p>\n 9620 salari\u00e9s seraient concern\u00e9s par le projet ARI dont 3535 pour la seule DTR de DTSI. Situation 1 :<\/strong> Pas de changement par rapport \u00e0 l\u2019existant. M\u00eame manager, m\u00eame activit\u00e9, m\u00eame \u00e9quipe. Une r\u00e9union collective d\u2019information sur les grandes lignes du projet (enjeux, objectifs et calendrier) serait assur\u00e9e par le manager Dans le cas d\u2019un repositionnement, une s\u00e9quence en 6 \u00e9tapes serait pr\u00e9vue entre l\u2019information du salari\u00e9 et son repositionnement.<\/p>\n En cas de refus de la proposition faite \u00e0 la fin du processus et \u00e0 la mise en \u0153uvre du projet, l\u2019accompagnement serait pris en charge par la direction de l\u2019entit\u00e9 cible o\u00f9 se trouverait rattach\u00e9 le salari\u00e9. Les managers b\u00e9n\u00e9ficieraient d\u2019une offre d\u2019accompagnement manag\u00e9riale d\u2019Orange revisit\u00e9e ajust\u00e9e et adapt\u00e9e aux sp\u00e9cificit\u00e9s du projet selon les diff\u00e9rents cas pouvant se pr\u00e9senter :<\/p>\n M\u00eame si \u00e0 priori, il n\u2019est pas pr\u00e9vu de mobilit\u00e9 g\u00e9ographique pour les salari\u00e9s concern\u00e9s et si le projet garantit un traitement adapt\u00e9 pour chaque situation avec la garantie d\u2019un emploi sur le bassin d\u2019origine, la CFE-CGC resterait tr\u00e8s vigilante sur la phase de mise en \u0153uvre si toutefois le projet devait \u00eatre valid\u00e9 en l\u2019\u00e9tat. Notamment, le sort des salari\u00e9s qui verraient leurs postes modifi\u00e9s ou supprim\u00e9s devrait faire l\u2019objet d\u2019une extr\u00eame attention. Par ailleurs, de nombreux points resteraient \u00e0 \u00e9claircir, comme l\u2019accompagnement des salari\u00e9s des d\u00e9partements NAR et RIP en UPR, transf\u00e9r\u00e9s dans les UCI des DO, qui n\u2019est pas pr\u00e9sent\u00e9 dans le dossier transmis au CSE DTSI, et qui n\u2019est pas non plus \u00e0 ce jour, inscrit \u00e0 l\u2019ordre du jour des CSE des DO.<\/p>\n Propos de Gervais P\u00e9lissier lors du CSEC extraordinaire de juillet 2022 sur la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise :<\/strong>Analyses de la CFE-CGC<\/strong><\/h3>\n
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LES PRINCIPALES EVOLUTIONS DE L\u2019ORGANISATION<\/strong><\/h2>\n
POUR LES DO<\/strong><\/h2>\n
Cr\u00e9ation d\u2019Unit\u00e9s Clients et Industrielles regroupant les activit\u00e9s clients et industrielles des UI et des UPR<\/h3>\n
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POUR LA DTSI<\/h2>\n
Cr\u00e9ation d\u2019une Direction de l\u2019Intervention et de l\u2019Int\u00e9gration d\u00e9di\u00e9e au march\u00e9 Entreprise (D2IE)<\/h3>\n
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Nouvelle organisation de la direction m\u00e9tier Boucle Locale & Intervention de la DTSI (New BLI)<\/h3>\n
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Nouvelle organisation de la Direction Technique des R\u00e9seaux<\/h3>\n
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Analyses<\/strong> de la CFE-CGC<\/h3>\n
ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES<\/h2>\n
Les services de DTSI concern\u00e9s seraient les unit\u00e9s qui r\u00e9alisent aujourd\u2019hui des activit\u00e9s d\u2019Op\u00e9rateur Industriel d\u2019Infrastructures r\u00e9seaux passives (UI et UPR), d\u2019exploitant des r\u00e9seaux actifs (UPR) et les acteurs de l\u2019intervention client sur tous les march\u00e9s (UI), soit :<\/p>\n\n
Les principes g\u00e9n\u00e9raux :<\/h3>\n
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Chaque salari\u00e9 se retrouverait dans une des 4 situations possibles<\/h3>\n
Situation 2 :<\/strong> Changement de manager et\/ou d\u2019\u00e9quipe mais toujours la m\u00eame activit\u00e9 et\/ou le m\u00eame m\u00e9tier. 2 entretiens seraient pr\u00e9vus, un avec le manager N+1 d\u2019origine et un entretien de bienvenue avec le manager N+1 de l\u2019entit\u00e9 d\u2019accueil.
Situation 3 :<\/strong> Evolution de l\u2019activit\u00e9 avec ou sans d\u00e9m\u00e9nagement et\/ou changement d\u2019\u00e9quipe. Situation \u00e9tudi\u00e9e au cas par cas pour d\u00e9cision d\u2019un rattachement \u00e0 une \u00e9quipe, une activit\u00e9 et une entit\u00e9 cible ou pour proposition d\u2019un repositionnement
Situation 4 :<\/strong> Le salari\u00e9 perd son poste. Chaque personne pourrait retrouver un poste sur son bassin d\u2019emploi.<\/p>\n\n
En cas de changement de poste, un plan de formation serait mis en place pour permettre de d\u00e9velopper et d\u2019acqu\u00e9rir les nouvelles comp\u00e9tences n\u00e9cessaires \u00e0 la tenue du nouveau poste.<\/p>\nAccompagnement des managers<\/h3>\n
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Analyses<\/strong> de la CFE-CGC<\/h3>\n
La CFE-CGC laisse \u00e0 notre ancien DRH d\u2019Orange le soin de conclure cet article<\/h2>\n
\u00ab \u2026 je crois que chacun est d\u2019accord pour reconna\u00eetre que c\u2019est l\u2019accumulation ou la mise en \u0153uvre simultan\u00e9e de plusieurs \u00e9l\u00e9ments de transformation qui p\u00e8se lourdement sur les situations individuelles, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un d\u00e9m\u00e9nagement, d\u2019un regroupement d\u2019\u00e9quipe, d\u2019une \u00e9volution m\u00e9tier, d\u2019une \u00e9volution de comp\u00e9tence plus individuelle ou de tout autre nature de changement. … On ne peut pas faire \u00e0 la fois un d\u00e9m\u00e9nagement, regrouper les \u00e9quipes, changer la culture, etc. \u00c0 un moment, en fonction de ce qui est important pour l\u2019avenir de l\u2019entreprise, il faut choisir les projets \u00e0 mettre en \u0153uvre en priorit\u00e9, ceux qu\u2019on fera plus tard ou pas du tout. \u00bb<\/p>\nMessieurs les d\u00e9cideurs, \u00e0 vous de jouer !<\/h2>\n