Les modes de gestion utilis\u00e9s aujourd\u2019hui dans l\u2019entreprise favorisent les r\u00e9sultats visibles et mesurables. Ce que le Syst\u00e8me d\u2019information (SI) de gestion ne mesure pas et ne parvient pas \u00e0 mettre en image n\u2019existe pas. Des m\u00e9thodes telles que le \u00ab management visuel \u00bb, le \u00ab lean management \u00bb s\u2019inscrivent dans cette id\u00e9ologie : il faut rendre le travail visible pour \u00eatre performants et sortir de la crise.<\/p>\n
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Or, dans les m\u00e9tiers du service et de la relation, le r\u00f4le du travail non prescrit, impr\u00e9visible, est majeur, et se r\u00e9v\u00e8le souvent invisible, puisque parfois m\u00eame non dicible (Ph.Davezies, \u00ab Enjeux, difficult\u00e9s et modalit\u00e9s de l\u2019expression sur le travail : point de vue de la clinique m\u00e9dicale du travail \u00bb http:\/\/pistes.revues.org\/2566<\/a>). Ce n\u2019est pas pour autant qu\u2019il n\u2019existe pas et qu\u2019il n\u2019est pas source de \u00ab valeur \u00bb.<\/p>\n M\u00e9fions-nous par ailleurs d\u2019un discours sur la n\u00e9cessit\u00e9 de mettre le travail en totale transparence car, comme le souligne Pierre Antoine Chardel chercheur \u00e0 l\u2019Institut Telecom, vouloir mettre l\u2019individu toujours en pleine lumi\u00e8re, ce qui est devenu possible avec les technologies de l\u2019information, l\u2019emp\u00eache de vivre et de travailler (\u00ab Les technologies nomades et la transparence communicationnelle \u00bb http:\/\/fr.scribd.com\/doc\/23661263\/L-evolution-des-cultures-numeriques-De-la-mutation-du-lien-social-a-l-organisation-du-travail<\/a>)<\/p>\n La m\u00e9thode du lean cherche \u00e0 identifier les temps de valeurs ajout\u00e9es dans les processus de fabrication ou de production, en se limitant aux dimensions visibles et mesurables du travail. Le lean se base ainsi sur des indicateurs propres aux ressources mat\u00e9rielles mais n\u00e9glige les ressources \u00ab immat\u00e9rielles \u00bb comme par exemple, les temps d\u2019\u00e9change et de coordination (qualifi\u00e9s de \u00ab temps morts \u00bb) pourtant sources de \u00ab valeur \u00bb de l\u2019\u00e9conomie du net.<\/p>\n Si le lean a pu pr\u00e9senter avant les ann\u00e9es 80, pour certains, des aspects positifs, il en est tout autrement depuis, du fait d\u2019une \u00e9volution majeure concernant les conditions dans lesquelles la \u00ab valeur \u00bb se cr\u00e9e. Dans le mod\u00e8le industriel de la valeur, les ressources mobilis\u00e9es \u00e9taient essentiellement mat\u00e9rielles (Du tertre 2007,2012). Ce n\u2019est plus le cas dans une \u00e9conomie de services !<\/p>\n Le lean s\u2019av\u00e8re ainsi oppos\u00e9 aux int\u00e9r\u00eats d\u2019une \u00e9conomie de l\u2019immat\u00e9riel qui se fonde sur la connaissance comme moteur de l\u2019innovation et sur la posture \u00ab servicielle \u00bb.<\/p>\n Dans la nouvelle \u00e9conomie, la comp\u00e9titivit\u00e9 des entreprises d\u00e9pend moins de leur taille et de leur productivit\u00e9 (pourtant l\u2019un des objectifs du lean) que de leurs capacit\u00e9s \u00e0 cr\u00e9er et exploiter des ressources immat\u00e9rielles difficilement mesurables et visibles, telles que les comp\u00e9tences, la r\u00e9putation, la culture, la confiance, la symbolique de la marque, la mise en relation. A titre d\u2019exemple, les op\u00e9rateurs Telecom sont pr\u00eats \u00e0 offrir des t\u00e9l\u00e9phones mobiles et des abonnements \u00e0 un euro si le client se fid\u00e9lise aux services offerts.<\/p>\n Malgr\u00e9 ce constat, des services du groupe Orange d\u00e9ploient le lean au sein de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n Notons que depuis l\u2019introduction du lean \u00e0 France Telecom, de nombreux emplois ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9truits et que les effectifs se sont consid\u00e9rablement r\u00e9duits (m\u00eame si le lean n\u2019est pas la cause unique).<\/p>\n Pour rappel, le lean avait \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9 \u00e0 France Telecom au moment de l\u2019arriv\u00e9e de Louis Pierre Wenes. Louis Pierre Wenes , centralien, pass\u00e9 par Matra et plusieurs cabinets de conseil am\u00e9ricains avait \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 en d\u00e9cembre 2002 comme directeur des achats et de l\u2019am\u00e9lioration de la performance. A partir de 2005, il avait supervis\u00e9 le plan \u00ab next \u00bb (dont l\u2019objectif \u00e9tait de \u00ab d\u00e9graisser \u00bb France T\u00e9l\u00e9com de 22.000 postes) avant d\u2019\u00eatre charg\u00e9 en 2006 des op\u00e9rations et de la transformation du groupe. http:\/\/www.lemonde.fr\/economie\/article\/2012\/07\/04\/france-telecom-didier-lombard-convoque-par-le-juge-dans-l-affaire-des-suicides 1728787 3234.html<\/a><\/p>\n Pour accro\u00eetre sa \u00ab valeur \u00bb, l\u2019entreprise doit aujourd\u2019hui d\u00e9velopper des comp\u00e9tences et investir dans des domaines qui rel\u00e8vent de l\u2019immat\u00e9riel de l\u2019 \u00abimpr\u00e9visible \u00bb ce qui souvent n\u2019est ni mesurable ni visible. Contrairement aux besoins de cette nouvelle \u00e9conomie, le lean pr\u00e9conise l\u2019inverse.<\/p>\n Ainsi comme le note l\u2019\u00e9conomiste Ch.Du Tertre : \u00ab les principes de rationalisation de l\u2019activit\u00e9 induits par le lean ne prenant pas en compte les conditions de la coproduction et de son environnement conduisent actuellement \u00e0 d\u00e9truire de la valeur \u00bb, plus qu\u2019\u00e0 en cr\u00e9er, et par la m\u00eame contribuent \u00e0 r\u00e9duire les emplois.<\/p>\n <\/strong><\/p>\n Pour en savoir plus : <\/strong><\/p>\n – Vid\u00e9o Thierry Bertrand (\u00e9conomiste \u00e9cole des mines) \u00ab voyage au pays du lean management \u00bb (35mn-colloque ANACT Poitiers sept.2012) http:\/\/www.dailymotion.com\/video\/xv7gg5 thierry-bertrand-voyage-en-pays-de-lean-management-colloque-poitiers-sept-2012 lifestyle<\/a><\/p>\n