{"id":7477,"date":"2017-02-01T15:27:16","date_gmt":"2017-02-01T15:27:16","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=7477"},"modified":"2017-02-01T15:27:16","modified_gmt":"2017-02-01T15:27:16","slug":"les-relations-humaines-au-dela-du-reve-le-cas-de-l-entreprise-liberee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2017\/02\/01\/les-relations-humaines-au-dela-du-reve-le-cas-de-l-entreprise-liberee\/","title":{"rendered":"Les relations humaines au-del\u00e0 du r\u00eave, le cas de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e"},"content":{"rendered":"

Les relations humaines au-del\u00e0 du r\u00eave, le cas de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e <\/strong><\/h2>\n

Yasmina Ja\u00efdi<\/strong> \u2013 Ma\u00eetre de conf\u00e9rences, Universit\u00e9 de Paris II Panth\u00e9on \u2013 Assas Directrice du Master Gestion des Ressources Humaines Internationales du CIFFOP .<\/em><\/p>\n

L\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, voil\u00e0 donc une expression qui en dit long sur ce qu\u2019est l\u2019entreprise initialement. Yasmina Ja\u00efdi va plus loin en d\u00e9veloppant l\u2019id\u00e9e d\u2019une entreprise \u00ab r\u00eav\u00e9e \u00bb jusqu\u2019\u00e0 en devenir r\u00e9alit\u00e9 aux travers d\u2019exemples de soci\u00e9t\u00e9s en ayant fait l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n

L\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e : tout le monde en parle<\/h3>\n

\u00ab Il est un r\u00eave dont tout le monde parle aujourd\u2019hui, celui de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e. La presse se fait l\u2019\u00e9cho d\u2019entreprises dot\u00e9es de pratiques manag\u00e9riales nouvelles. Les dirigeants de FAVI, Chronoflex ou Poult partagent leurs exp\u00e9riences respectives dans les m\u00e9dias, les conf\u00e9rences et proposent leurs conseils \u00e0 qui souhaite transformer ses m\u00e9thodes d\u2019organisation et de management. Des ouvrages ont aussi popularis\u00e9 le mod\u00e8le : Isaac Getz et Brian M. Carney avec Libert\u00e9 et Cie, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux avec son ouvrage intitul\u00e9 \u00ab Reinventing Organizations \u00bb ou encore Gary Hamel au travers de \u00ab La fin du management : inventer les r\u00e8gles de demain \u00bb. Les chercheurs en gestion, enfin, s\u2019int\u00e9ressent \u00e9galement \u00e0 ce ph\u00e9nom\u00e8ne en d\u00e9cortiquant les caract\u00e9ristiques de ces entreprises. On citera ici les travaux de Damien Richard et Christian Def\u00e9lix ou ceux de Patrick Gilbert, r\u00e9cemment pr\u00e9sent\u00e9s au congr\u00e8s de l\u2019Association de Gestion des Ressources Humaines \u00e0 Strasbourg en octobre 2016.<\/p>\n

<\/p>\n

Les caract\u00e9ristiques de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e<\/h3>\n

Comment ces travaux caract\u00e9risent-ils ces entreprises lib\u00e9r\u00e9es, qui font tant r\u00eaver certains ? Ces entreprises partagent, par essence, des principes fondamentaux. Pour elles :<\/p>\n

    \n
  • l\u2019\u00eatre humain est fondamentalement bon,<\/li>\n
  • la performance d\u2019une entreprise trouve sa source dans la base,<\/li>\n
  • l\u2019innovation est l\u2019affaire de tous,<\/li>\n
  • la confiance donne plus de r\u00e9sultats que le contr\u00f4le.<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019application de ces principes conduit \u00e0 drastiquement r\u00e9duire les niveaux hi\u00e9rarchiques, \u00e0 supprimer les fonctions support, \u00e0 \u00e9largir la participation \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise et \u00e0 entamer une r\u00e9flexion profonde sur le r\u00f4le des dirigeants, alors tenus de l\u00e2cher prise sur les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles, pour se consacrer \u00e0 la qualit\u00e9 de l\u2019environnement de travail. Ces entreprises ont ainsi revisit\u00e9 les principes du management h\u00e9rit\u00e9s du pass\u00e9. Elles ont fait d\u2019un r\u00eave, une r\u00e9alit\u00e9 souvent per\u00e7ue comme r\u00e9volutionnaire. \u00bb<\/p>\n

    Perspective historique<\/h3>\n

    Un peu d\u2019histoire pour nous amener \u00e0 comprendre comment depuis 1934 nous en sommes arriv\u00e9s au concept \u00ab d\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e \u00bb permet \u00e0 Yasmina Ja\u00efdi de mieux nous expliquer les finalit\u00e9s et fondements r\u00e9els de ce type d\u2019organisation .<\/p>\n

    \u00ab Pour autant, ce r\u00eave n\u2019est pas nouveau. Depuis longtemps, des th\u00e9oriciens et penseurs cherchent \u00e0 remettre en cause les principes tayloriens d\u2019organisation du travail. D\u00e8s 1934, \u00e9poque o\u00f9 l\u2019Ecole dite des \u00ab Relations Humaines \u00bb est en plein essor, le syndicaliste fran\u00e7ais Hyacinthe Dubreuil, publiait un ouvrage qui fait \u00e9trangement \u00e9cho aux pr\u00e9occupations des entreprises aujourd\u2019hui : \u00ab A chacun sa chance, l\u2019organisation du travail fond\u00e9e sur la libert\u00e9 \u00bb. Plus tard, les mouvements autour de l\u2019autogestion, les travaux de Philippe Bernoux, auteur en 1982 d\u2019 \u00ab Un travail \u00e0 soi\u2013 Pour une th\u00e9orie de l\u2019appropriation du travail \u00bb, iront aussi dans le sens d\u2019une autonomie grandissante des salari\u00e9s.<\/p>\n

    Rien de neuf, donc, sous le soleil de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e. Mais pourquoi ce r\u00eave, transform\u00e9 en r\u00e9alit\u00e9 par certains, fait-il autant de bruit ? Peut-\u00eatre r\u00e9pond-il \u00e0 un besoin du moment en catalysant des id\u00e9es qui, certes, viennent de loin, mais trouvent aujourd\u2019hui un \u00e9cho r\u00e9el. Sens partag\u00e9, collaboration, reconfiguration permanente des \u00e9quipes, temps de travail flexible, cr\u00e9ativit\u00e9. Ces entreprises sont des organisations apprenantes. Il y a l\u00e0 le plaisir de travailler, le sentiment d\u2019apprendre chaque jour quelque chose.<\/p>\n

    Le r\u00eave est-il transposable dans les grandes organisations ?<\/h3>\n

    Il y a aussi dans ce r\u00eave devenu r\u00e9alit\u00e9, un d\u00e9fi pour nombre de grandes d\u2019entreprises qui observent aujourd\u2019hui le ph\u00e9nom\u00e8ne avec int\u00e9r\u00eat, voire avec envie. La prochaine \u00ab fronti\u00e8re \u00bb de ce mouvement concerne sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre diffus\u00e9 dans de grands groupes. Mais qu\u2019en est-il des pratiques manag\u00e9riales dans les grandes entreprises aujourd\u2019hui ? Sont-elles pr\u00eates \u00e0 \u00ab lib\u00e9rer leur management \u00bb elles aussi ?<\/p>\n

    \u00ab\u00a0Je m\u00e8ne actuellement avec Frank Bournois, Directeur G\u00e9n\u00e9ral d\u2019ESCP Europe et Ezra Suleiman, Professeur \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Princeton aux Etats-Unis, une recherche sur les pratiques manag\u00e9riales des grandes multinationales fran\u00e7aises. Nous interrogeons pr\u00e8s de  3 000 managers non fran\u00e7ais, dans 20 grands groupes du CAC 40, partout dans le monde, avec des niveaux de maturit\u00e9 vari\u00e9s, du jeune manager au cadre dirigeant. Tous partagent le fait de travailler au si\u00e8ge ou dans une filiale d\u2019un grand groupe fran\u00e7ais. Nous leur demandons de parler des managers fran\u00e7ais avec qui ils travaillent au quotidien. Voici une br\u00e8ve synth\u00e8se du portrait qu\u2019ils dressent du management \u00e0 la fran\u00e7aise aujourd\u2019hui.\u00a0\u00bb<\/p>\n

    Les entreprises fran\u00e7aises plus humanistes ?<\/h3>\n

    Contre toute attente, \u00e0 l\u2019heure o\u00f9 le \u00ab french bashing \u00bb est de mise, ces managers appr\u00e9cient de travailler dans les grandes entreprises fran\u00e7aises, car elles placent, selon eux, l\u2019humain, et les relations humaines, au centre de leurs pr\u00e9occupations. Elles font grandir leurs collaborateurs, cr\u00e9ent un cadre de travail formalis\u00e9, tout en sachant s\u2019en affranchir, si besoin, pour plus d\u2019innovation.<\/p>\n

    Ces grandes entreprises ont donc, elles aussi, su faire \u00e9voluer leurs pratiques et rendre ainsi caduque une partie de l\u2019h\u00e9ritage du pass\u00e9. Elles allient aujourd\u2019hui le sens de la performance et l\u2019humanisme, promeuvent la cr\u00e9ativit\u00e9 et l\u2019esprit entrepreneurial au nom de pratiques manag\u00e9riales renouvel\u00e9es.<\/p>\n

    Elles transforment aussi le rapport \u00e0 la hi\u00e9rarchie, dans un contexte o\u00f9 traditionnellement, la distance au pouvoir est grande en vertu de longs si\u00e8cles d\u2019histoire. Le manager fran\u00e7ais comprend d\u00e9sormais qu\u2019il ne peut plus d\u00e9sormais fonctionner seul avec une approche autocratique. Le style \u00e0 la fran\u00e7aise se fait plus accessible, plus ouvert, pour plus d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n

    Bien s\u00fbr il reste des d\u00e9fis \u00e0 relever. Le premier concerne le processus d\u00e9cisionnel qui demande \u00e0 \u00eatre clarifi\u00e9. Dans les entreprises fran\u00e7aises, plus qu\u2019ailleurs, d\u00e9cider prend du temps. Les d\u00e9bats se diluent entre des acteurs multiples. Le style d\u00e9cisionnel \u00e0 la fran\u00e7aise d\u00e9route les managers \u00e9trangers qui y sont confront\u00e9s.<\/p>\n

    D\u00e9fis pour les managers<\/h3>\n

    Un second d\u00e9fi rel\u00e8ve de la capacit\u00e9 des managers fran\u00e7ais \u00e0 faire confiance \u00e0 l\u2019inconnu. Nous revenons l\u00e0 sur une hypoth\u00e8se fondamentale de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e. Nombreuses sont les situations dans lesquelles les managers internationaux expriment le sentiment de ne pas pleinement b\u00e9n\u00e9ficier de la confiance de leurs homologues fran\u00e7ais. Le parcours de formation des cadres marque d\u00e9j\u00e0 une s\u00e9paration entre ceux qui sont pass\u00e9s par les bancs des grandes \u00e9coles fran\u00e7aises et ceux qui n\u2019y \u00e9taient pas. Il y a aussi les r\u00e9unions o\u00f9 l\u2019on a le sentiment de ne pas faire entendre sa voix et la progression de carri\u00e8re dont les arcanes sont relativement imp\u00e9n\u00e9trables. La confiance n\u2019est pas toujours au rendez-vous alors que le monde ext\u00e9rieur plaide pour des organisations agiles.<\/p>\n

    Comment, d\u00e8s lors, lib\u00e9rer la grande entreprise pour faire de ce r\u00eave une r\u00e9alit\u00e9 pour elle aussi ? La confiance, l\u00e0 encore, joue ici un r\u00f4le cl\u00e9. Il faut repenser les modes de fonctionnement en rempla\u00e7ant le jugement et la m\u00e9fiance par l\u2019inclusion du plus grand nombre. Il faut arriver en France \u00e0 consid\u00e9rer ce qui est diff\u00e9rent comme une source d\u2019enrichissement et d\u2019apprentissage, pour une capacit\u00e9 d\u2019action renouvel\u00e9e. \u00bb<\/p>\n

    Engagement des salari\u00e9s : pas sans risque !<\/h3>\n

    Ainsi donc, de la petite \u00e0 la tr\u00e8s grande entreprise, ce r\u00eave de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e attire mais m\u00e9rite aussi de plus amples recherches, pour ne pas virer au cauchemar. \u00ab Ces nouvelles m\u00e9thodes de management r\u00e9clament en effet un fort engagement affectif de la part des salari\u00e9s, qui pourrait ne pas \u00eatre sans incidence sur les questions de sant\u00e9 au travail. Quelles sont les conditions pour qu\u2019un individu s\u2019adapte \u00e0 un tel syst\u00e8me ? Sa g\u00e9n\u00e9ralisation est-elle possible et souhaitable ? N\u2019est-ce pas l\u00e0 un eldorado qui tournera au mirage d\u2019ici peu, \u00e0 l\u2019image des modes manag\u00e9riales qui se succ\u00e8dent ? Autant de questions ouvertes qui restent \u00e0 approfondir. \u00bb<\/p>\n

    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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