{"id":7527,"date":"2017-02-17T11:21:34","date_gmt":"2017-02-17T11:21:34","guid":{"rendered":"http:\/\/localhost:8080\/?p=7527"},"modified":"2017-02-17T11:21:34","modified_gmt":"2017-02-17T11:21:34","slug":"l-expertise-reseau","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cfecgc-orange.app\/index.php\/2017\/02\/17\/l-expertise-reseau\/","title":{"rendered":"L\u2019expertise R\u00e9seau"},"content":{"rendered":"

L\u2019expertise R\u00e9seau<\/strong><\/h2>\n

Pr\u00e9sentation par le cabinet S\u00e9cafi<\/em><\/p>\n

\u00c9tat des lieux de la Boucle Locale Cuivre (BLC), politique de maintenance pr\u00e9ventive \/ \u00e9tat du r\u00e9seau, et constats \u00e9conomiques.<\/h4>\n

Quelques observations : <\/b><\/p>\n

    \n
  • Si la BLC s\u2019est am\u00e9lior\u00e9e depuis 2015, un d\u00e9faut de maintenance persistant entra\u00eenerait une d\u00e9gradation exponentielle de l\u2019\u00e9tat du r\u00e9seau. \u00c0 noter cependant que la probabilit\u00e9 de rupture de service a plus que doubl\u00e9 si l\u2019on consid\u00e8re le long terme (ann\u00e9es 90).<\/li>\n
  • Les experts de la BLC sont de moins en moins nombreux dans les UI (la comp\u00e9tence s\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement form\u00e9e lors de la construction r\u00e9seau).<\/li>\n
  • Pour mettre \u00e0 niveau la BLC partout o\u00f9 cela serait n\u00e9cessaire au regard des mesures de QBL, ce sont les CAPEX maintenance pr\u00e9ventive qui devraient \u00eatre augment\u00e9s, et de mani\u00e8re diff\u00e9renci\u00e9e selon les UI.<\/li>\n
  • Outre la limite budg\u00e9taire, un frein r\u00e9side dans la capacit\u00e9 des UI \u00e0 g\u00e9rer cette maintenance.<\/li>\n
  • Les ressources limit\u00e9es en pilotage et en ex\u00e9cution des travaux constituent un frein \u00e0 la mise \u00e0 niveau optimum de la maintenance pr\u00e9ventive.<\/li>\n
  • Les contraintes budg\u00e9taires sont d\u00e9terminantes dans les choix de maintenance des UI<\/li>\n
  • Il n\u2019y a pas d\u2019analyse comparative objective du co\u00fbt d’une intervention assur\u00e9e par la fat interne et celui de la sous-traitance.<\/li>\n
  • Pour rem\u00e9dier au manque de maitrise en production et SAV pour la fibre, quasi-compl\u00e8tement sous-trait\u00e9s, orange a d\u00e9cid\u00e9 d’accroitre la part de la Force Au Travail (FAT) interne dans la fat globale \u00e0 20%<\/li>\n
  • La d\u00e9crue des effectifs de l’intervention rend n\u00e9cessaire le renforcement quantitatif de la FAT interne ainsi que la polyvalence de ses comp\u00e9tences pour pouvoir retrouver de la maitrise dans la relation client et dans le d\u00e9ploiement et l’exploitation du r\u00e9seau.<\/li>\n<\/ul>\n

    Enjeux et pistes d\u2019\u00e9tude<\/strong><\/p>\n

    Deux points dans l\u2019organisation de la BLC sugg\u00e8rent des am\u00e9liorations :<\/p>\n

    Outils et m\u00e9tiers<\/b><\/p>\n

      \n
    • Il existe un travail continu de d\u00e9veloppement d\u2019outils et de comp\u00e9tences, comme par exemple l\u2019arriv\u00e9e de nouveaux robots pour une boucle locale cuivre menac\u00e9e d\u2019extinction progressive il y a peu. M\u00eame limit\u00e9s, ces investissements concourent \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la QS, sans qu\u2019il soit possible de la mesurer directement autrement que par le biais des signalisations<\/li>\n
    • L\u2019articulation curatif-pr\u00e9ventif ne fait pas l\u2019objet de d\u00e9finitions de meilleures pratiques ou de standards communs. D\u2019o\u00f9 des situations de \u00ab ma\u00eetrise de la BLC \u00bb qui restent h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes d\u2019une DO \u00e0 l\u2019autre.<\/li>\n<\/ul>\n

      Concertation, coh\u00e9rence :<\/b><\/p>\n

        \n
      • Pour certains des interlocuteurs, l\u2019arriv\u00e9e du ftth d\u00e9veloppe d\u2019autres pratiques, sans concertation apparente avec les \u00e9quipes cuivre des UI, alors que les parties Fibre et Cuivre sont de plus en plus imbriqu\u00e9es dans la Boucle Locale.<\/li>\n
      • Dans l\u2019organisation de la transition du cuivre vers la fibre, il manque une vision donnant une coh\u00e9rence \u00e0 l\u2019ensemble des UI, au moins en termes d\u2019homog\u00e9n\u00e9isation des pratiques.<\/li>\n<\/ul>\n

        <\/p>\n

        Volet prospective et transformation des r\u00e9seaux : analyse des SDN ou software defined network, NFV ou network functions virtualisation et CPE pour customer-premises equipment, RIP (r\u00e9seaux d\u2019initiative publique) et THD\u2026<\/h4>\n

        Strat\u00e9gie et objectifs de la Direction, s\u00e9curit\u00e9, contexte r\u00e9glementaire et institutionnel.<\/h4>\n

        Premiers \u00e9l\u00e9ments de conclusions<\/strong><\/p>\n

        La virtualisation se pose bien au niveau du r\u00e9seau avec un plan de migration \u00e9labor\u00e9 ou du moins fortement anticip\u00e9 :<\/p>\n

          \n
        • g\u00e9n\u00e9ralisation des offres VPN vers le Grand Public,<\/li>\n
        • \u00ab network slicing \u00bb : partitions du r\u00e9seau-g\u00e9n\u00e9ral en autant de r\u00e9seaux clients param\u00e9trant eux-m\u00eames leurs standards de services.<\/li>\n
        • organisation distincte pour le r\u00e9seau supportant le Service Universel.<\/li>\n<\/ul>\n

          Les activit\u00e9s du Groupe en mati\u00e8re de r\u00e9seaux sont d\u2019abord guid\u00e9es par des \u00e9volutions technologiques rapides mais \u00e9galement par un cadre r\u00e9glementaire instable et en contradiction avec la longue dur\u00e9e des investissements que le Groupe doit consentir.<\/p>\n

          Plusieurs non-dits :<\/strong><\/p>\n

            \n
          • L\u2019activit\u00e9 Wholesale est bien identifi\u00e9e comme activit\u00e9 \u00e0 potentiel, la faible valeur ajout\u00e9e s\u2019appuyant sur des co\u00fbts encore plus faibles permet de garantir des marges appr\u00e9ciables ;<\/li>\n
          • Les \u00ab activit\u00e9s \u00e0 potentiel \u00bb, li\u00e9es \u00e0 l\u2019IT, sont confi\u00e9es \u00e0 des \u00e9quipes aux effectifs tr\u00e8s limit\u00e9s en nombre, qu\u2019ils s\u2019agissent de celles sur la virtualisation ou de la s\u00e9curit\u00e9 ;<\/li>\n
          • L\u2019analyse des m\u00e9tiers est cantonn\u00e9e \u00e0 des fiches de postes qui identifient des fonctions mais pas des savoir-faire<\/li>\n
          • L\u2019analyse de comp\u00e9tences est faite, mais au travers de missions confidentielles dont les rapports ne sont pas lisibles par les principaux int\u00e9ress\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

            Analyse de la CFE-CGC<\/h3>\n

            La strat\u00e9gie du Groupe concernant la BLC apr\u00e8s 2020 est rien moins que claire et plusieurs \u00e9l\u00e9ments donn\u00e9s au fils des 2 rapports se contredisent !<\/p>\n

            Il faut constater le quasi-abandon du groupe sur l\u2019entretien et la pr\u00e9vention de la BLC (pas de cartographie de la qualit\u00e9, pas d\u2019historique de la gestion des poteaux, pas de lien entre signalisations et pannes \u00e9lectriques et qualit\u00e9 du support pour le transport d\u2019informations)<\/p>\n

            La GPEC doit devenir native du dossier ; beaucoup de changements sur les m\u00e9tiers sont cit\u00e9s mais les cons\u00e9quences et leur prise en compte y est quasi absente !<\/p>\n

            Notre r\u00e9seau est ce qui fait la force de notre Entreprise et qui nous a permis de devenir ce que nous sommes (encore) ;<\/p>\n

            Mais la CFE-CGC, craint que cette force ne se transforme en faiblesse, soit en raison de facteurs endog\u00e8nes (fonte des effectifs, recours \u00e0 une sous-traitance comme palliatif non maitris\u00e9), soit en raison de facteurs exog\u00e8nes comme l\u2019ARCEP qui semble d\u00e9velopper une d\u00e9testation v\u00e9ritable \u00e0 l\u2019\u00e9gard d\u2019Orange, au seul motif que notre Entreprise aurait pour d\u00e9faut majeur d\u2019\u00eatre issue d\u2019un ancien monopole<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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